Bonjour travail

Avr. 08 02

Oser la confiance

Tout le monde sait que la confiance est un facteur clé de développement. Pour l'entreprise, la confiance des clients est un bien très précieux et fragile, facteur décisif de fidélité... Pour une équipe de travail, la confiance facilite les échanges, libère l'énergie et accélère les progrès... De façon plus large, la confiance est cet ingrédient mystérieux qui féconde les relations de travail et permet de manager "lean"... Plus il y en a, plus l'entreprise peut simplifier son fonctionnement et orienter l'énergie de son personnel vers la recherche de la performance commune.

Question pratique : comment faire confiance ? Le bon sens et l'expérience commune enseignent que la confiance se mérite : on ne peut accorder sa confiance les yeux fermés... Il faut démontrer sa fiabilité pour être reconnu "digne de confiance". Il faudrait donc du temps, de la prudence, du contrôle et de la patience pour faire grandir cette qualité de relation si désirable.

En sens inverse, faudrait-il être complètement irréaliste pour décréter la confiance ? "Oser la confiance" apporte des réponses passionnantes à cette question. L'expérience fameuse conduite par Bertrand Martin chez Sulzer est la base d'un des meilleurs livres de management de ces dernières années.

La confiance y apparaît comme une sorte de pierre philosophale*. Mais à la différence du rêve des alchimistes, l'approche originale de Bertrand Martin a été pleinement couronnée de succès. Il faut lire et relire ce témoignage irremplaçable de l'histoire réussie d'un redressement d'entreprise a priori impossible.

Comme dans toute histoire, les lectures peuvent être variées. A juste titre, les auteurs ne prétendent pas proposer de modèle universel. Mais l'expérience décrite est un puissant stimulant pour une réflexion approfondie sur les fondamentaux du management. Pour l'exemple, retenons les deux points suivants :

1 - "...Il n'y a pas à se soucier de l'énergie, elle est toujours considérable. Seules comptent les conditions de sa libération. Et ces conditions sont exigeantes.

→ La franchise sur la réalité de la situation
→ L'appel à tous qui reconnaît la valeur de chacun et solidarise l'entreprise
→ L'écoute préalable à toute déclaration pour ouvrir le champ sans limites
→ La liberté jusqu'au bout, sans contrôle, qui responsabilise et permet l'appropriation
→ La confiance jusqu'au bout qui appelle la confiance..."

2 - " Le fonctionnement rationnel, sûr, mécanique, organisé, contrôlé, avait cédé sa primauté à la logique du vivant, celle de l'envie de faire, de l'enthousiasme..."

Comment unir l'énergie de l'irrationnel à la solidité du rationnel ?

Comment passer de l'entreprise mécanisée à l'entreprise humanisée ?

Bonne lecture !

* substance qui, mise au contact des métaux vils, était supposée les transmuer en or...

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Fév. 08 17

Manager sans perdre son âme

Manager sans perdre son âme...Enjeux les Echos y consacrent leur dernier numéro mensuel. C'est dire l'importance actuelle de la question. De nombreux livres et fims récents ont fait le procès de la vie en entreprises. Des lieux où prospèrent cyniques, manipulateurs et salauds. Des lieux où les principes personnels doivent rester au vestiaire si l'on veut survivre. Première bonne nouvelle à la lecture de ce dossier de 18 pages, les managers ont une âme ! Deuxième bonne nouvelle, non seulement il est possible d'exercer ses responsabilités en entreprise sans pactiser avec le diable, mais en plus c'est efficace ! Les témoignages et les avis d'experts recueillis vont dans le même sens. On ne fera pas la fine bouche et on se réjouira de lire autant d'exemples positifs qui peuvent redonner l'envie d'entreprendre à ceux qui doutent. Et pourtant...

...pourtant, il manque peut-être quelque chose à cet excellent dossier. Il est bien de décrire les engrenages pervers qui poussent au crime les managers les mieux disposés. Sans doute, le laxisme et la lâcheté expliquent-ils l'abandon progressif de principes "éthiques", pour mener à une situation où ce qui est anormal devient la norme,"puisque tout le monde le fait". Sans doute, il faut du courage pour résister et dire non à ce qui est moralement inacceptable. Sans doute, il est plus facile d'être courageux quand on a préparé ses arrières. Mais est-il bien raisonnable de demander un héroïsme quotidien à des managers, s'ils se sentent isolés ?

Ne faudrait-il pas rappeler la responsabilité particulière des patrons d'entreprises ? Le silence des patrons est la première cause de décomposition morale des entreprises. Trop de patrons se contentent encore d'exiger des résultats sans vouloir se mêler réellement du détail des méthodes utilisées par leurs collaborateurs. Or il est très important pour les collaborateurs de savoir ce qui "plaît" à leur patron. A-t-il la volonté de s'appuyer sur des principes, des valeurs, des lignes de conduite, des règles de fonctionnement. Quand les patrons s'engagent réellement sur ce terrain, ils sanctionnent positivement ou négativement la façon qu'ont leurs collaborateurs de parvenir aux résultats exigés. Ils les encouragent ainsi à agir collectivement de façon "vertueuse". N'est-ce pas la meilleure méthode pour éviter à leurs collaborateurs de se perdre ?

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Jan. 08 30

La GPEC, une opportunité de développement à saisir

Depuis le premier janvier 2008, la GPEC est devenue un objet de négociation obligatoire dans les entreprises de plus de 300 salariés en France. Passons vite sur l'aspect obligatoire imposé par le législateur, qui laisse perplexe plus d'un employeur, et venons droit à l'essentiel. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences peut devenir un outil d'un grand intérêt au service des entreprises et de leurs salariés. De quoi s'agit-il ?

Toute entreprise cherche à faire pour ses clients ce que ses clients ne savent pas ou ne veulent pas faire. Au moins aussi bien que ses concurrents et de préférence mieux qu'eux. C'est leur raison d'être. Le "métier" de toute entreprise consiste en effet à transformer compétences et savoir faire au service des clients, dans un équilibre économique. La mobilisation et le développement des compétences des employés est donc un enjeu essentiel de pérennité …
Gérer les emplois et les compétences est en principe une préoccupation ordinaire et constante dans toute entreprise. La recherche de l'adéquation "homme-poste" n'est-elle pas le b-a-ba de toute gestion digne de ce nom ?

Quelle est donc la valeur ajoutée par la GPEC ?

Le premier point important est d'abord l'obligation de prévision à moyen terme, pour identifier les changements impératifs auxquels l'entreprise va se trouver confrontée. Gouverner c'est prévoir... Des changements externes (marchés, technologies, produits, environnement juridique etc.) déclencheront des besoins de changement internes (évolution des métiers, évolution du contenu et de l'organisation du travail, besoins de développement des personnes...) La communication des objectifs à atteindre dans le temps permet de partager une vision commune du futur et de donner à chacun le sens des progrès à accomplir. La GPEC matérialise ainsi de la convergence d'intérêts entre l'entreprise et ses salariés. Dynamisme économique et employabilité se conjuguent !

Deuxième élément, la GPEC s'intéresse à toute personne de l'entreprise. La nouveauté consiste à s'obliger à considérer la situation des personnes les plus fragiles. Là où les tâches sont les plus routinières, les niveaux de qualification les plus bas, l'autonomie la plus réduite, la formation professionnelle reçue la plus maigrelette...Il s'agit de remettre en mouvement des personnes qui ont parfois perdu confiance en elles-mêmes au point de se croire incapables d'apprendre et de progresser. L'expérience montre que de très bons résultats peuvent être obtenus en agissant conjointement sur le contenu du travail et la qualité des liens entre les personnes.

Et c'est le troisième élément. L'une des clés du succès tient à la qualité du regard porté par les responsables hiérarchiques sur les personnes qui dépendent d'eux. Ce regard change d'autant plus aisément quand les responsables ont une obligation de mise en valeur des membres de leur équipe (voir ici un exemple de critères d'obtention de la performance). D'excellents outils d'évaluation du potentiel de développement des salariés peuvent être mis à leur disposition. Mais il faudra toujours débloquer la volonté d'aller de l'avant chez les personnes qui sont à l'arrêt. Et ce "pari" sera vraiment gagné quand les personnes décident de prendre en main leur propre parcours d'évolution. La confiance est alors un élément déterminant. Une nouvelle fois, la qualité de la relation de proximité avec le responsable direct peut faire la différence.

Comme pour toute mise en place d'outils globaux de progrès (TQM, TPM etc.) une politique de GPEC passe d'abord par une mise à niveau des fondamentaux du management, sans laquelle les ambitions affichées risquent fort de rester stériles.

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Oct. 07 31

EADS et UIMM, la loi ou l'honneur ?

EADS et UIMM sont bien involontairement associés dans la curée médiatique du moment. Soupçons de délit d'initié et golden parachute d'un côté, soupçons de financements occultes de l'autre, l'actualité bruisse de rumeurs déguisées en certitudes, de procès instruits à charge où les méchants patrons sont jugés moins en raison de leurs actes que de ce qu'ils sont...ou plus exactement de ce que la toute puissante opinion bien-pensante suppose qu'ils sont...Jusqu'à présent, il semble que rien d'illégal ne puisse être imputé aux patrons mis en cause. Sans préjuger de l'issue de ces deux crises, il me revient en mémoire un évènement passé, des années 2003-2004. Les media faisaient alors le procès de Pierre BILGER, le patron démissionnaire d'ALSTHOM.

Lui étaient reprochés pêle mêle son incompétence, qui avait mené son entreprise à une quasi faillite, un délit d'abus de bien social dont aurait bénéficié le fils d'un candidat à l'élection présidentielle, et les quelques 5 millions d'euros de prime de départ qu'il avait perçus quand des milliers de salariés d'Alsthom devaient être privés de leur emploi...Dans un geste sans précédent, Pierre BILGER avait décidé de rendre son indemnité de départ, alors que rien ne l'y contraignait.

Dans un livre autobiographique, il s'en explique longuement et avec une sincérité convaincante :

Télécharger librement ce livre

"Ce qui en définitive a motivé ma décision, c’est l’impossibilité où je me trouve, dans ma nouvelle situation, d’expliquer et de justifier cette indemnité de manière audible alors que, et je ne leur en fais pas le reproche, ni le conseil d’administration, ni le président-directeur général n’ont pu ou voulu, dans les circonstances du moment, donner d’autre explication que l’application du contrat.
Du coup je suis devenu un motif de scandale pour beaucoup de salariés d’Alstom, désinformés à outrance par des médias opérant en meute sans tenter à aucun moment d’analyser honnêtement la question et par certains groupes politiques et syndicaux qui y trouvent un argument d’autant plus facile qu’ils ne s’exposent à aucune contre-communication.
Or le jugement de ceux avec lesquels j’ai travaillé pendant de nombreuses années est ce qui compte le plus pour moi...

...Devenir un handicap pour l’entreprise que j’ai dirigée pendant douze ans m’est également insupportable...

C’est pourquoi j’ai parlé, dans un entretien avec Le Monde, de sens de l’honneur , concept que certains peuvent trouver désuet, démodé, voire ridicule, mais auquel j’attache de l’importance."

L'honneur en question, c'est selon une définition du Littré " le sentiment qui fait que l’on veut conserver la considération de soi-même et des autres " et " la qualité qui nous porte à faire des actions nobles et courageuses ".

Il fut un temps où l'honneur du capitaine consistait à couler avec son navire. Il n'est pas certain que les navires coulaient moins pour cette raison. Mais les équipages savaient leur destin étroitement lié à celui de leur patron. Ce qui donnait un sens vrai à l'expression depuis galvaudée "tous ensemble dans le même bateau". Dans les crises actuelles, ce n'est pas la nostalgie d'un passé révolu qui frappe, mais le rappel de cette aspiration profonde qu'ont les hommes à vivre dans des commuautés de destin.

Monsieur BILGER avait la loi pour lui. Il a choisi l'honneur. Chapeau bas !

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Oct. 07 03

La performance... à quel prix ?

La performance...à quel prix ? Cette question très actuelle est le thème des prochains entretiens de Valpré qui se tiennent le 15 octobre prochain. De nos jours, la performance s'est installée partout. Pour les uns, elle n'est que la nécessaire colonne vertébrable de la société, dans sa recherche du progrès. Pour les autres elle s'est imposée comme la valeur suprême de l'existence, d'où découle la vie ou la mort... On voit bien que cette notion est à la fois connotée positivement et négativement. Elle est associée à l’épanouissement comme au stress, à la réussite comme à l’excès. Elle pose inévitablement la question de la fragilité, qui reste la "marque de fabrique" de toute personne humaine.

Quelles sont les pistes de recherche pour des performances nécessaires, justes et durables ? Les participants aux entretiens sont invités à partager leur expérience, dans le cadre d'une perspective que Nicole Notat exprime ainsi : "l’enjeu est de redonner à l’économie, aujourd’hui happée par le jeu de la financiarisation, cette noble finalité qui la place au service de l’Homme, avec un H majuscule, dans la satisfaction de ses besoins essentiels, qu’ils soient matériels, moraux ou culturels".

Pour Ghislain Lafont, la raison d'être des entretiens de Valpré est de "transmettre des témoignages et de donner du courage pour l'avenir", notamment aux étudiants et jeunes professionnels. On ne peut qu'encourager une telle initiative ! Et recommander l'analyse de l'excellent dossier ci-dessous.

Télécharger ce dossier

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Sep. 07 06

Piranhas et poissons rouges

L'entreprise est parfois comme un bocal plein de poissons rouges, où nagent quelques piranhas. Ces derniers ont une réputation peu flatteuse. Prédateurs carnassiers à la mâchoire puissante, ils aiment prospérer aux dépens des proies innocentes qui ont la malchance de croiser leur chemin. Dans l'entreprise, ce sont les "sales cons certifiés" qui pourrissent l'existence de leurs collègues, mais aussi les magouilleurs et "parasites" qui détournent volontairement les règlements à leur profit, désorganisent sciemment le fonctionnement des équipes et plombent les résultats de l'entreprise.

Même quand ils sont très peu nombreux, leur capacité de nuisance est suffisante pour obséder certaines Directions d'entreprise avec cette question lancinante : "comment s'en débarrasser ?"

La première tentation consiste à partir à la chasse. Il faut plonger dans le bocal avec son masque et son tuba, se mettre à l'affût et au hasard des rencontres, viser et tirer avec son fusil sous-marin. Le résultat est loin d'être garanti car la cible est méfiante, mobile et très agile. Il faut donc beaucoup de temps et beaucoup d'énergie pour garnir le tableau de chasse. Et pendant ce temps là, on ne s'occupe pas des poissons rouges... et les piranhas se reproduisent ... C'est Sisyphe sous la mer...

Cette stratégie est donc coûteuse et perdante. La stratégie gagnante repose sur une simple observation. Les piranhas aiment l'eau trouble. C'est d'ailleurs une condition essentielle de leur survie. Ils ont besoin d'eau trouble pour évoluer à leur aise, se faire prendre pour des poissons rouges, faire leurs mauvais coups et disparaître aussitôt pour échapper aux poursuites. Pour les éliminer, il suffit donc de clarifier l'eau du bocal. En permanence à découvert , ils seront de plus en plus mal à l'aise et isolés. Et ils ne pourront supporter longtemps d'apparaître tels qu'ils sont. Ce sera la cause principale de leur fuite, voire de leur perte.

Si donc vous avez des piranhas dans vos équipes, assurez-vous que vos règles de fonctionnement sont suffisamment claires et applicables avant de partir en guerre contre eux. Clarifiez l'eau de votre bocal !

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Sep. 07 04

Pour prendre de la bouteille, rien ne vaut une bonne barrique...

Les professionnels du vin vous le diront : mettez du bon vin dans un mauvais tonneau, vous obtiendrez de la piquette. Par contre, un vin ordinaire mis dans un bon tonneau ne pourra que s'améliorer... La maîtrise de cette alchimie du contact entre contenu et contenant est un facteur déterminant de la qualité du produit. Pour les connaisseurs, la barrique est un moyen incontournable de sublimer l'identité et la personnalité de chaque vin.

Il en va de même pour les personnes qui entrent dans les entreprises. Pour se bonifier, elles sont très sensibles à la qualité du contenant. Dans l'Entreprise, les douelles de la barrique sont ses règles de fonctionnement interne et la qualité de leur mise en application. L'expérience montre que la première cause de démotivation des personnes tient à l'absence de règles (...donc la loi de la jungle prévaut...) ou à leur inapplication (...faites ce que je dis mais pas ce que je fais...) qui conduit au cynisme, au détachement, à l'absentéisme voire à l'opposition larvée.

Moralité, pour conserver et développer la motivation de vos collaborateurs, veillez à la qualité de votre barrique !

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Jui. 07 14

Comment réagir aux incidents de fonctionnement ?

Dans toute communauté, la vie courante est ponctuée d’incidents de fonctionnement :
des bourdes sont commises, généralement sans faire exprès, par inadvertance, manque de temps, parfois même en cherchant à bien faire. Elles sont à l'origine d'un processus de dégradation des relations, abondamment développé dans le parcours de formation IFMP : la perception de ces incidents par ceux qui les subissent entraîne potentiellement des conséquences psychologiques et intellectuelles qui ont à leur tour des conséquences sur l'action. Le doute et la crainte poussent au silence, à l'isolement, au repli sur soi, au désengagement, à la démotivation voire à l'opposition larvée...

Exemple : Dans une entreprise industrielle, une nouvelle commande urgente nécessite de réorganiser la production d'un atelier ; le directeur de production descend dans l'atelier et fait modifier les réglages des machines, modifie l'ordonnancement, sans en avertir le chef d'atelier.
Ce dernier s’était absenté pour suivre une formation au management. A son retour, il est informé des changements par ses subordonnés.
Dans cet exemple, la volonté de bien faire n’est pas en doute. Face à l’urgence, le directeur est réactif, la nouvelle commande sera honorée...
Pourtant, le chef d’atelier va s’interroger :
"Pourquoi le directeur de production a-t-il pris des décisions sans moi ? Pourquoi ne m'a-t-il pas consulté ? Pourquoi ne ma-t-il pas informé ? Est-il donc maintenant normal d’être tenu au courant par ses propres collaborateurs ? Se rend-il compte que ma crédibilité est en jeu ? Le directeur a-t-il voulu me faire passer un message ? Me fait-il suffisamment confiance ? Dois-je lui parler de cet incident ? Finalement, ce n’est pas si grave....je ne vais pas l’ennuyer avec cela ...Etc."

Si d’autres incidents de même nature se reproduisent, la frustration du chef d’atelier va grandir et selon son tempérament et les circonstances :
- il gardera le silence, mais saisira toute occasion pour se protéger et défendre son territoire
- il partagera sa frustration avec ses collègues (dans cette boutique, les chefs font n’importe quoi !)
- il cessera de prendre des initiatives (puisqu’il est si fort là haut, qu’il se débrouille !)
- il demandera sa mutation
- etc.

Il est assez facile de faire parler les managers de situations similaires de déstabilisation dont ils ont pu être les acteurs ou les témoins. Mais la plupart y voient une sorte de fatalité. "Que voulez-vous, on n'a pas le temps de prendre de gants, il faut aller vite, l'entreprise n'est pas faite pour des gens trop sensibles, il faut apprendre à se protéger, ce serait un signe de faiblesse de se laisser gagner par des états d'âme et après tout, ce n'est pas si grave ... etc."

Attitude quelquefois héroïque et pragmatique, mais le plus souvent consternante d'aveuglement et d'impuissance de la part de ceux qui ont pour fonction de régler la vie d'une communauté de travail, pour rendre plus facile la réalisation de ses objectifs.

En réfléchissant un peu, une première évidence saute aux yeux : les incidents de fonctionnement existent partout, à tous niveaux. Il s'agit de réalités expérimentales universelles. La seconde évidence est qu'il y a des incidents parce qu'il y a des règles sous-jacentes, implicites ou explicites. Toute personne "victime" d'un incident estime en effet qu'une règle a été enfreinte à son détriment. La troisième évidence est que le moyen le plus sûr d'alimenter le cercle vicieux de la dégradation consiste à ne pas réagir aux incidents.

La question pratique essentielle est donc de savoir qui doit réagir et comment.

A moins d'être "un sale con certifié", les fauteurs de troubles ont rarement conscience des dommages collatéraux qu'ils provoquent et de l'étendue de leurs conséquences. L'expérience montre donc que seules les "victimes" d'incidents peuvent réagir efficacement, tout simplement parce que personne d'autre ne peut le faire à leur place. Mais elles ne peuvent se livrer à cet exercice difficile qu'à la condition d'être suffisamment sécurisées.
Un environnement de travail où chacun peut s'appuyer sur des règles, indiscutables et applicables à tous offre cette sécurité. Les règles implicites de bon sens, auxquelles toute personne de bonne foi est supposée adhérer ne suffisent pas. C'est au management qu'il appartient de préciser de façon explicite les règles applicables et de s'engager fortement à les faire respecter.

Un patron avait coutume d'alerter ses collaborateurs sur le syndrome du "c'est pas grave". Ce qui est grave, disait-il, c'est de ne pas réagir rapidement à nos dérives de fonctionnement parce que là se trouvent les causes principales de nos pertes d'efficacité.

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Juin 07 10

Objectif zéro sale con

Un livre de management consacré aux sales cons, c'est inattendu de la part d'un professeur de la très respectable Université de Stanford. ''Sale con'' est ce terme générique qui regroupe les connards, abrutis, peaux de vache, salauds, enflures, despotes, dictateurs et autres trou du cul...Robert Sutton a délibéremment choisi d'utiliser un langage cru et direct pour s'attaquer à un problème majeur : la prolifération des sales cons qui pourissent l'existence de leurs collègues de travail et plombent les résultats de leur entreprise. ''Objectif zéro sale con'' est un livre jubilatoire et pragmatique, dont la lecture devrait être recommandée en priorité à tous ceux qui exercent une parcelle de pouvoir sur leurs congénères. Comme à ceux qui estiment que leur irremplaçable compétence les autorise à traiter plus bas que terre ceux qui les entourent.

A quoi reconnaître un sale con ? Chacun a sans doute cotoyé dans son entourage de magnifiques specimen qui auraient leur place réservée dans le musée des sales cons... Robert Sutton propose deux critères de sélection :

Après lui avoir parlé, vous vous sentez agressé, humilié, démoralisé, rabaissé, en un mot, encore plus nul...
Le sale con s'attaque ''aux petits'' et pas aux plus puissants que lui...

A ceux qui pensent que la présence des sales cons est inévitable et qu'il serait bien naïf de vouloir les combattre, Robert Sutton suggère d'observer et de chiffrer les ravages de toute sorte dont ils sont les causes : pertes de motivation et d'énergie, climat de peur qui réduit les initiatives, absentéisme et rotation élevés du personnel, temps passé à gérer les dommages collatéraux, etc. Il en résulte un CTSC, Coût Total des Sales Cons, qui mériterait de figurer dans les tableaux de bord au même titre que les autres outils de mesure de la comptabilité analytique...

Il propose en outre un petit test intitulé ''êtes-vous un sale con certifié ?'' qui a pour principal intérêt de mettre en évidence les signes qui montrent que chacun peut le devenir. Car ce mal existe potentiellement dans chaque personne et cette simple constatation devrait inciter à la prudence, à la modestie et à la vigilance.

C'est le plus souvent l'organisation du travail ordinaire qui est la machine infernale à transformer des personnes ordinaires en sales cons. L'objectif de Robert Sutton n'est pas d'élaborer une théorie générale mais de faire prendre conscience de l'importance du problème et de proposer des solutions. Il montre comment les managers peuvent créer ce qu'il appelle ''un environnement de travail civilisé'' où les sales cons dépérissent. Une sorte d'environnement ''assholeproof'' où les managers agissent au quotidien pour traiter comme il faut les personnes qui dépendent d'eux. Car une bonne politique ne vaut que par l'exemplarité de la persistance des petites actions quotidiennes qui vont dans le sens de la politique affichée (no asshole rule).

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Mai 07 10

Pouvoir de direction et contre-pouvoir syndical

Que faire quand le témoin d'huile de votre voiture se met à clignoter ? Vous avez le choix entre trois attitudes possibles. Première attitude, vous refusez d'en tenir compte et poursuivez votre route. Si le témoin continue de vous gêner, vous vous arrêtez, cognez sur votre tableau de bord jusqu'à l'extinction du fichu voyant et reprenez votre route...Seconde attitude, vous vous arrêtez parce que le manque d'huile vous inquiète. Et vous versez de l'huile sur ...votre tableau de bord...et son témoin récalcitrant. Troisième attitude enfin, vous vous arrêtez, vous complétez le niveau d'huile du moteur et reprenez votre route, tout en notant de faire vérifier la consommation d'huile par un homme de l'art...

Absurde ? Pas tant que celà quand on observe les relations entre Direction et Organisations Syndicales dans certaines entreprises. La première attitude correspond à une politique anti-syndicale, une lutte pour le pouvoir dont la finalité est la liberté de mouvement pour la Direction par la réduction au silence de l'adversaire syndical, voire son élimination. La deuxième attitude est une recherche d'achat de la paix sociale par ''en haut'', par l'octroi d'avantages divers et variés aux interlocuteurs syndicaux en vue d'obtenir leur collaboration ou leur silence. La troisième attitude est faite d'écoute et d'intérêt pour les vrais problèmes de fonctionnement, en vue de les résoudre en s'attaquant à leurs causes.

On entend souvent dire que tout pouvoir a besoin de contre-pouvoir pour en limiter les abus, et que dans les entreprises le contre-pouvoir le plus approprié serait un syndicalisme qualifié de fort. C'est oublier un peu vite l'ensemble des contraintes de toutes sortes qui s'imposent aux dirigeants et qui en font tout sauf des monarques absolus. C'est surtout oublier que le contre-pouvoir le plus naturel au pouvoir est l'exercice de la responsabilité, qui tend à rendre son détenteur naturellement prudent.

Dans notre exemple ci-dessus, le pouvoir de direction de la voiture appartient au conducteur. C'est lui qui fixe la direction à suivre, règle la vitesse et le régime moteur en tenant compte du code de la route, des conditions de circulation etc. C'est lui qui répond des conséquences de la bonne conduite comme de la mauvaise. Face à une alerte de fonctionnement, c'est à lui d'évaluer la situation pour prendre la meilleure décision. En cas de mauvaise décision, c'est lui qui paiera la facture.

Le rôle du témoin d'huile (syndical) est d'alerter, pas de prendre le volant. Il est donc d'alerter à bon escient, ce qui suppose d'être assez crédible pour être écouté et faciliter la conduite à bon port du véhicule et de ses passagers. Certains observateurs pensent que ce serait un progrès de donner plus de pouvoir au témoin d'huile. Mais dans quel but ? Copiloter ? Arrêter la voiture ? Ce serait évidemment s'enfermer dans une impasse dialectique aux résultats stériles garantis.

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Mai 07 08

Etre chef, est-ce grave ?

''Vous êtes chef ? ce n'est pas si grave !'' Sous ce titre réconfortant, Michel Soriano propose un livre concret destiné aux apprentis managers. Comme tout métier, le management nécessite un apprentissage. Mais comment apprendre ? Pour l'auteur, l'enjeu principal consiste à acquérir de bons réflexes. En effet les exigences de réactivité et de rapidité qui s'imposent aux managers devraient les obliger à développer leur capacité à avoir la bonne attitude en toute circonstance. La vie quotidienne faite d'action et de prise de décision laisse peu de temps à la réflexion. Agir juste exige donc d'avoir réfléchi avant aux aspects fondamentaux de son métier, pour être à l'aise ensuite dans l'action. Michel Soriano propose une méthode qui allie réflexion managériale et mise en pratique.

Les 100 règles proposées sont induites de l'expérience personnelle de l'auteur et, pour une part, inspirées des apports du CPE. Elles sont le plus souvent illustrées à l'aide d'anecdotes vécues, ce qui rend la lecture plaisante et concrète : pas de théories, mais beaucoup d'exemples qui montrent que respect des personnes et efficacité vont de pair !
Certaines concernent directement le comportement et les attitudes personnelles (le courage, le parler vrai, la bonne humeur, la rigueur et l'intransigeance...) D'autres ont un caractère politique et s'intéressent aux conditions à réunir pour mobiliser les énergies dans la durée (la nécessité de règles communes applicables à tous, l'équilibre entre pouvoirs et responsabilités, le devoir de sanctionner positivement et négativement...)
Il est intéressant de noter que ces 100 règles se sont révélées aussi pertinentes et fécondes dans des secteurs d'activité aussi différents que l'agro-alimentaire, la fonderie ou la papèterie. Ce qui tendrait à prouver que le management des personnes est bien un métier à part entière, fondé essentiellement sur la compréhension de la nature humaine et du fonctionnement des organisations.

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Avr. 07 12

Faut-il accabler Noël Forgeard ?

Les 8,4 millions d'euros d'indemnités de licenciement touchées par Noël Forgeard, ex-patron d'EADS , provoquent un tollé. Le rapprochement avec les 10 000 suppressions d'emploi à venir crée une émotion bien compréhensible qui ne peut laisser insensible l'honnête homme du XXI° siècle. Les candidats à l'élection présidentielle, branchés sur l'opinion publique, se sont tous exprimés sur le sujet. Certains pour délivrer des leçons de morale et participer au lynchage médiatique, d'autres pour promettre une loi qui empêcherait une telle situation de se reproduire... Mais au fond, pourquoi faut-il accabler Noël Forgeard ? De quoi est-il coupable ? D'avoir mal géré EADS ? D'avoir trompé ceux qui lui avaient fait confiance ? D'avoir abandonné le navire avant d'affronter la tempête ? D'avoir accepté ce pactole, convenu librement dans le cadre de son contrat de travail, alors que tant de personnes qui dépendaient de lui perdent leur emploi ou leur épargne ?

Dans une économie de libres choix responsables, il apparaît étrange que le ''patron'' d'un groupe aussi important ne supporte pas les conséquences négatives de son action de dirigeant. C'est choquant pour les salariés à qui l'on ne saurait mieux communiquer que leur entreprise n'est pas une communauté de destin. Ce devrait être inacceptable également pour les actionnaires, d'habitude plus soucieux de leurs intérêts. Comment peuvent-ils accepter de donner ce qui ressemble à une prime de mauvaise gestion à celui à qui ils ont confié leur patrimoine ? Certaines grandes entreprises ont résolu cette question en rendant les dirigeants responsables sur leurs biens personnels dans le cadre juridique de la commandite. Il paraît que cela les rend prudents...Un exemple à méditer...
Enfin, c'est sans doute très inconfortable pour Monsieur Forgeard lui-même, et sa famille, s'ils considèrent la question sous l'angle de l'honneur et non du droit.

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