Bonjour travail

Avr. 13 27

Le management "jardinier"

L’organisation internationale Gallup mesure de manière régulière depuis 1997 l’engagement des employés sur une échelle de cinq points autour de 12 questions – l’enquête Q12 – dans 9 pays différents. L’enquête classe les salariés en 3 catégories :

1. Les salariés engagés : motivés, prescripteurs des produits et des stratégies de leur entreprise, ils créent de la valeur

2. Les salariés non-engagés : ces collaborateurs effectuent leur tâche avec une relative neutralité, « ils arrivent pour repartir »

3. Les salariés activement désengagés : ces salariés ont une vision négative de leur entreprise et vont jusqu’à lutter contre les intérêts de cette dernière.

En France, une enquête réalisée avec l’Ifop, montrerait qu'à peine un peu plus d’un salarié sur 10 serait engagé !
Selon Isaac Getz, auteur de "Liberté & Cie", il faut se poser les bonnes questions. Pourquoi des employés choisis pour leurs excellentes qualités par des DRH au nez fin cessent de s'engager dans leur entreprise ?
L'une des causes principales est d'ordre environnemental :
de même qu'il ne servirait à rien de tirer sur une fleur fanée pour lui faire retrouver sa vigueur, de même il faudrait plutôt veiller à ce qu’elle ait l’eau et les minéraux dont elle a besoin pour se développer toute seule...
Ainsi les managers sont appelés à retrouver "un bon sens paysan" pour être les jardiniers d'une écosystème qui favorise la croissance et l’épanouissement de chaque salarié.

"Jardiner" dans cet écosystème revient à prendre en compte trois besoins fondamentaux et favoriser

- un environnement dans lequel chacun est traité en tant qu’intrinsèquement égal : les salariés ont alors envie de prendre des initiatives

- un environnement dans lequel chacun peut se développer : les salariés sont ainsi capables de mener à bien leurs initiatives

- un environnement dans lequel chacun peut s’auto-diriger : les salariés ont la possibilité de réaliser leurs initiatives.

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Déc. 12 20

Investir dans l'entreprise, une sottise ?

"Ce sont les chefs d'entreprise qui créent la richesse...Moi, les chefs d’entreprises je les considère, car ce sont eux qui osent, qui risquent et qui investissent et souvent ils le font avec leur propre argent... »
Ainsi s’exprimait Georges Frêche, (ancien Maire de Montpellier et Président du Conseil Régional du Languedoc-Roussillon) qui ajoutait : « Et quand une entreprise vient me voir pour s’implanter, je lui déroule le tapis rouge »

Qui pourrait être contre cette position de bon sens ? Comment imaginer créer de la richesse sans entreprises, et donc sans entrepreneurs? Comment créer de la richesse sans donner aux entrepreneurs un intérêt personnel à prendre le risque d'entreprendre ?

Or, selon Marc Le Fur, député des Côtes d'Armor, en France il est plus rationnel d'investir dans les oeuvres d'art que dans les entreprises, ainsi que le démontre l'exemple suivant :

M. DUPONT dispose d’un certain patrimoine. Il est redevable de l’ISF au taux de 1,8 %.

Un ami lui conseille d’acheter des parts dans une entreprise locale. Il suit le conseil de son ami ; investit donc un million d’euros. Il les garde cinq ans puis les revend pour 2 millions d’euros et réalise une plus-value de 100 %. Le conseil était judicieux en termes économiques mais pas au regard de la fiscalité.

M. DUPONT paiera 90 000 euros d’ISF (5 X 1,8 X 1 million), 190 000 euros d’impôt sur le revenu lié à la plus-value (régime normal de 19%) et 123 000 euros de prélèvement social sur les plus-values (12,3%) ; soit un total de 403 000 euros.

Mais, M. DUPONT a eu bien tort. Il aurait du faire comme M. DURAND.

Celui-ci, avec la même somme de 1 million d’euros, a acheté des œuvres d’art. Appliquons l’hypothèse de l’exemple précédent. Il les a gardées 5 ans et les a revendu 2 millions, réalisant la même plus value, soit 100%. Les situations de M. DUPONT et M. DURAND sont très comparables en termes économiques, mais M. DURAND, propriétaire d’œuvres d’art, n’a pas payé d’ISF et s’est seulement acquitté de 5% de taxe forfaitaire sur la vente des œuvres d’art (5% sur le prix de vente) soit un total de 100 000 euros d’impôt.

En investissant dans une entreprise, créatrice d’emploi, plutôt que dans les œuvres d’art, M. DUPONT a payé 303 000 euros d’impôts de plus que M. DURAND !

A en croire cet exemple, M.DUPONT mériterait la reconnaissance éternelle de ses concitoyens comme bienfaiteur désintéressé d'une communauté nationale qui a tant besoin des impôts payés par les autres.

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Nov. 12 05

La performance vient des opérateurs

L'histoire de FAVI est bien connue. A contre courant des modes managériales, cette entreprise de fonderie picarde a développé une culture originale féconde dans la durée. A la source du système de management mis en place par son patron emblématique, Jean François Zobrist, une réflexion profonde sur l'origine de la performance et une conviction forte :

"il n'y a pas de performance sans bonheur"

"Pour être heureux, il faut être motivé. Pour être motivé, il faut être responsable. Pour être responsable, il faut savoir pour qui et pour quoi on fait les choses mais être libre du comment on le fait, tout en comptant sur une assistance quérable".⁽¹⁾

Un film documentaire intitulé "Question de Confiance" a été réalisé sur cette entreprise remarquable par François Maillard. On peut se le procurer ici

On peut aussi en savoir plus en se rendant sur le site pédagogique de l'IFMP
(page Entreprise-Documentation)

⁽¹⁾ Fiches Management de FAVI

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Nov. 11 20

La fable de l'ébonite

Lors du Congrès du CEE tenu devant 400 dirigeants en 1985, François MICHELIN décrivait ainsi ses collaborateurs : "Si vous veniez à l'usine, ce que vous trouveriez, ce sont des hommes comme les autres qui viennent de toutes les régions de France, il y a des hommes qui ont un métier difficile et peu spectaculaire. Des hommes qui sont là pour devenir ce qu'ils sont.

Des hommes uniques, irremplaçables comme vous tous ; dans toute l'histoire de l'humanité, il n'y aura pas un autre être tel que vous ; c'est pour cela que chaque minute qui passe est une minute capitale. Elle ne reviendra jamais. Comment l'employer pour qu'elle ne soit pas perdue irrévocablement ?

Je ne connais pas de frigidaire où on puisse mettre le temps à attendre pour le récupérer ensuite...

C'est pour cela qu'on n'a pas le droit de faire perdre leur temps aux gens."

Puis à la question : "De quelle manière expliquez-vous aux gens ce que vous attendez d'eux ?" il illustrait sa réponse de la façon suivante : (voir la video en cliquant sur le lien précédent)

Presque trente ans plus tard, sa vision de l'homme ancrée dans les faits n'a pas pris une ride....

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Oct. 10 30

Faire confiance aux entrepreneurs !

Le livre que vient de publier Xavier FONTANET fera date. "Et si on faisait confiance aux entrepreneurs" est le témoignage exceptionnel d'un patron à la passion communicative et d'une crédibilité indiscutable. Aux commandes du Groupe ESSILOR depuis 20 ans, il est l'artisan d'une réussite "totale" qui devrait donner matière à réfléchir à ceux qui "pensent" que l'économie de marché est une jungle où seule la loi violente du plus fort a droit de cité, où l'entreprise n'est qu'une machine à faire du profit qui démolit les personnes, où la mondialisation est une malédiction qu'il faudrait combattre etc.

L'histoire d'ESSILOR est un vrai cas d'école qui permet d'aborder concrètement des questions clé. Dans la durée, comment devenir et rester N°1 mondial des verres ophtalmiques, comment rester en croissance régulière d'environ 13% par an, comment augmenter la capitalisation boursière d'environ 15% par an tout en résistant aux excès de la financiarisation de l'économie, comment maintenir un climat de travail de confiance où les personnes sont responsabilisées et valorisées, comment donner du sens au travail et à la notion de communauté, comment associer capital et travail...

Ce livre est un un petit traité d'économie réelle qui met à mal les préjugés de la pensée unique dominante en France. Il aborde une multitude des thèmes du parcours de formation IFMP et fourmille d'exemples concrets, d'illustrations qui montrent ce qu'il est possible de réaliser quand des convictions de bon sens orientent l'action de dirigeants dans la durée.

Parmi les points-clés les plus remarquables qui expliquent la réussite, peuvent être soulignés :

la stabilité des dirigeants et la vision stratégique long terme, appuyées sur un fonds d'actionnariat salarié consistant et décisif
le client comme raison d'être, le profit comme récompense du service rendu aux clients
la proximité des dirigeants avec les équipes de terrain
les valeurs de confiance, de langage de vérité, de méritocratie, de responsabilisation des personnes qui nourrissent en profondeur la culture d'entreprise et assurent sa fécondité (en voir également une illustration ici)

Enfin, ce livre est une bouffée d'enthousiasme et d'optimisme dont notre époque anxiogène a le plus grand besoin. À lire et faire lire de toute urgence !

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Oct. 10 08

Manager, c'est simple comme un coup de fil...

Alors que l'entreprise France Telecom reste marquée par un profond malaise de ses salariés, médiatisé par plusieurs suicides, Stéphane Richard son nouveau patron a présenté en Juillet dernier son plan "Conquêtes 2015". Ce projet a pour ambition le passage de 200 à 300 millions de clients Orange d'ici 5 ans. Il s'articule autour de quatre grandes conquêtes.
La première d'entre elles devant être "la conquête, je devrais dire la reconquête, des hommes et des femmes d'Orange." A cet effet "Il faut que nous accordions une attention particulière à nos managers. Les managers sont la clé de tout. Il faut que ces managers soient responsabilisés et reconnus. Il faut leur donner davantage de moyens et de marge de manoeuvre."

Stéphane Richard le 1 juillet 2010

La mobilisation des managers doit s'appuyer sur une culture commune ancrée dans des principes communs.

Morceaux choisis :

"Cette ambition de remettre l'humain au coeur de notre démarche passe d'abord par une culture managériale commune.

Etre un manager, dans notre groupe, cela veut dire d'abord s'assurer que ses actions et celles de ses collaborateurs sont centrées sur la qualité du service rendu au client. C'est notre premier principe.

Deuxième principe, être manager, c'est contribuer au progrès de l'entreprise dans le cadre des axes stratégiques du groupe.

Troisième principe, et il est important, veiller à la qualité des relations humaines que le manager entretient avec ses collaborateurs et ses collègues. C'est une qualité d'écoute, c'est le respect, c'est la sensibilité.

Le quatrième de ces principes que nous attendrons de nos managers, c'est de favoriser la coopération et la solidarité au sein de leur équipe et aussi avec les autres équipes.

Cinquième de ces principes, nous attendons de nos managers qu'ils soient garants d'un traitement équitable des individus au sein de leur équipe. Ça aussi, c'est une demande sociale extrêmement forte. L'écoute, le respect, l'équité."

Puisse l'application de ces principes mettre un terme définitif aux comportements décrits dans cet article , pour autant qu'ils soient représentatifs de la réalité !

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Sep. 10 21

Associer morale et management, est-ce ridicule ?

Y a-t-il des exigences morales liées à l'exercice du management ? Y a-t-il des valeurs communes, universelles, qui sous-tendent ces exigences ? J'ai eu récemment l'occasion de poser ces questions au patron d'une très belle entreprise multinationale française. Pour en préciser le sens de façon imagée, j'ai pris comme exemple la circulation de l'information : "si vous demandez l'heure à l'un de vos collaborateurs, comment réagiriez-vous s'il ne vous donnait pas l'heure juste ? Ne devriez-vous pas rappeler l'obligation pour chacun de distribuer des informations vraies ?"
La réponse a fusé : "non, je serais ridicule !"  Et le patron d'embrayer sur une démonstration en deux points. 
Premier point, les collaborateurs savent implicitement qu'il ne faut pas raconter d'histoires...car dans l'ADN de cette entreprise le "pipeautage" est une cause d'exclusion... 
Deuxième point, il ne faut pas confondre morale et efficacité économique. Reprenant à son compte la démonstration d'André Comte Sponville dans "Le capitalisme est-il moral", il faut savoir distinguer les "ordres" sans confusion...  Selon cette analyse, pour comprendre et fixer des limites à ce que nous faisons, il convient de distinguer quatre "ordres" :  

1- L'ordre techno-scientifique qui rend compte de ce qui est possible ou impossible  
2- L'ordre juridico-politique qui exprime ce qui est légal ou illégal 
3- L'ordre de la morale, qui dit le bien et le mal, le devoir et l'interdit 
4- L'ordre de l'éthique, qui concerne ce qui est fait par amour  

Pour Comte Sponville, le ridicule c'est la confusion des ordres, le ridicule au pouvoir c'est la tyrannie. La tyrannie de l'ordre inférieur serait de la barbarie. La tyrannie de l'ordre supérieur serait de l'angélisme. Autant la distinction proposée apparaît intellectuellement intéressante, autant il serait irréaliste de vouloir l’appliquer au pied de la lettre. Parce que nous vivons dans les quatre ordres à la fois et que la question de leur convergence se pose constamment.

Dans l’entreprise, de quels ordres relève le fonctionnement de la collectivité de travail ? Si la morale n'y occupe pas une place unique, quelle est son importance ?

Selon Octave Gélinier " La morale est ce qui, dans un groupe humain, gouverne les moeurs, c’est-à-dire les comportements des personnes les unes à l’égard des autres. La morale est faite d’un ensemble de jugements de valeur et de règles de conduite qui se traduisent dans les consciences par la notion de devoir. Tous les groupes humains capables de survie sont régis par une morale, qui semble remplir deux fonctions vitales : modérer les conflits internes qui pourraient faire périr le groupe ; et protéger les intérêts à long terme du groupe contre les pulsions du court terme des individus. "... " La légitimité de l’entreprise ne peut être fondée de nos jours que sur l’établissement, avec ses divers partenaires, notamment salariés, d’une certaine convergence d’intérêts et d’objectifs, d’une vision partagée des buts et des moyens. En d’autres termes, d’une finalité acceptable et de règles utiles et justes pouvant recueillir une assez large adhésion. "

Dans cette perspective, associer morale et management n’apparaît pas ridicule mais indispensable.

Comte Sponville lui-même reconnaît que " s’il n’y a pas de morale de l’entreprise, il doit y avoir de la morale dans l’entreprise, par la médiation des seuls qui puissent être moraux, par la médiation des individus qui y travaillent, et spécialement qui la dirigent. "  

L'expérience universelle montre qu'on ne peut évacuer sans dommages la morale du fonctionnement des sociétés humaines. Comme l'écrivait François MAURIAC dans son journal, "Tout est permis à qui détient la puissance... Mais l'homme qui a choisi d'être citoyen d'un monde sans loi morale ne devrait jamais quitter sa cotte de mailles, ni boire aucun breuvage avant qu'un esclave y ait trempé ses lèvres, et surtout n'ajouter foi ni à l'amitié, ni à l'amour, ni à la fraternité des armes."

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Fév. 10 19

Bien-être et efficacité au travail

Le management de proximité est un facteur incontournable

Quelles mesures proposer pour améliorer les conditions de santé psychologique au travail ? A cette demande du Premier Ministre, un groupe de « praticiens », composé de Henri LACHMANN, Christian LAROSE et Muriel PENICAUD, vient de répondre par la publication d'un rapport intitulé "Bien-être et efficacité du travail". Ce rapport est en tout point remarquable et devrait être une source d'inspiration pour l'ensemble des décideurs intéressés par cette question. Les auteurs ont travaillé de façon pragmatique, sur la base d'auditions de 62 personnes qualifiées, dirigeants d'entreprises du secteur privé, partenaires sociaux et instituts spécialisés.

Télécharger le rapport

Après avoir rappelé qu'« un état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face », les auteurs précisent les enjeux de leur étude : " Parce que social, santé, organisation et management sont indissociables...Investir dans la santé au travail est d’abord une obligation sur le plan humain : de plus, ce n’est pas une charge, c’est un atout pour la performance" car " le sujet de la santé au travail réconcilie le social et l’économique " et le véritable défi à relever concerne " le bien-être des salariés et leur valorisation comme principale ressource de l’entreprise. "

Pour répondre aux 11 « familles » de facteurs de stress décrites en préambule, dix propositions sont avancées :

1. L’implication de la direction générale et de son conseil d’administration est indispensable.

L’évaluation de la performance doit intégrer le facteur humain, et donc la santé des salariés.

2. La santé des salariés est d’abord l’affaire des managers, elle ne s’externalise pas.

Les managers de proximité sont les premiers acteurs de santé.

3. Donner aux salariés les moyens de se réaliser dans le travail.

Restaurer des espaces de discussion et d’autonomie dans le travail.

4. Impliquer les partenaires sociaux dans la construction des conditions de santé.

Le dialogue social, dans l’entreprise et en dehors, est une priorité.

5. La mesure induit les comportements.

Mesurer les conditions de santé et sécurité au travail est une condition du développement du bien-être en entreprise.

6. Préparer et former les managers au rôle de manager.

Affirmer et concrétiser la responsabilité du manager vis-à-vis des équipes et des hommes.

7. Ne pas réduire le collectif de travail à une addition d’individus.

Valoriser la performance collective pour rendre les organisations de travail plus motivantes et plus efficientes.

8. Anticiper et prendre en compte l’impact humain des changements.

Tout projet de réorganisation ou de restructuration doit mesurer l’impact et la faisabilité humaine du changement.

9. La santé au travail ne se limite pas aux frontières de l’entreprise.

L’entreprise a un impact humain sur son environnement, en particulier sur ses fournisseurs.

10. Ne pas laisser le salarié seul face à ses problèmes.

Accompagner les salariés en difficulté.

Chaque proposition est détaillée en lignes directrices dont chaque entreprise peut s'inspirer en tenant compte des particularités de son métier et de sa culture.
Nous aimerions souligner ici la cohérence des différentes propositions avancées pour reconnaître et renforcer le rôle des managers d'équipe. Toutes sont dignes d'intérêt. En voici quelques unes à titre d'exemple :

Compléter les critères d’attribution de la rémunération variable aux managers dirigeants : la performance économique ne peut être le seul critère d’attribution de la rémunération variable. La performance sociale doit aussi être prise en compte, incluant notamment des indicateurs de santé, de sécurité et de conditions de travail – par exemple le turn over, les accidents du travail, la satisfaction des salariés, la promotion interne ;

Valoriser le rôle du collectif dans l’évaluation de la performance : des indicateurs de performance exclusivement individuels nuisent à l’efficacité collective du travail et au lien social ;

Définir le bon niveau et la bonne utilisation des procédures de reporting, pour éviter de déresponsabiliser les managers et de réduire excessivement le temps consacré au management des équipes

Atténuer le caractère excessivement matriciel de certaines organisations : chaque salarié doit pouvoir identifier clairement son supérieur hiérarchique, faute de quoi il ne sera pas en mesure de dire quelle est sa place dans l’entreprise. Dans un organigramme trop exclusivement matriciel, la relation de proximité entre le salarié et son manager immédiat n’est plus garantie.

Réaffirmer les compétences de décision et pas seulement d’exécution du manager de proximité : le manager de proximité ne doit pas être simplement une courroie de transmission. Il doit disposer de marges d’adaptation et de décision pour optimiser l’efficacité et la cohésion de son équipe.

Généraliser les espaces de discussion sur les pratiques professionnelles, sous la forme de groupes de travail sur le métier ou sur le modèle des anciens cercles de qualité, afin de créer des lieux où développer un retour collectif sur le travail et sur la qualité du métier

Systématiser les marges d’autonomie dans l’organisation, y compris dans l’application des process (notamment les ERP) et dans les métiers les plus répétitifs et contraints : à titre d’exemple, une répartition autonome des plages de travail au sein d’une équipe permet d’adapter au mieux la présence de chacun et de ne pas rajouter un facteur de stress par l’imposition d’horaires inadaptés aux contraintes personnelles (déplacements, conciliation avec la vie familiale, modes de garde)

Systématiser les possibilités de recours au supérieur hiérarchique de niveau n+2 et à un responsable de ressources humaines de proximité en cas de problème avec le supérieur hiérarchique immédiat afin d’agir contre le stress généré par des relations interpersonnelles difficiles.

Un impératif : former les managers...

"Il ne peut y avoir de santé au travail sans vrais managers. Il n’y a pas de substitut à un manager. Or les salariés promus managers ne sont souvent ni préparés ni formés à leurs responsabilités de leader d’équipe.

La formation au management proposée dans les écoles de commerce et d’ingénieurs, ainsi que dans les cursus universitaires, n’est pas une formation à la conduite des équipes. D’après une étude réalisée par la commission des titres d’ingénieur, 65% des ingénieurs interrogés estiment que leur formation initiale ne les a pas préparés à « s’intégrer dans une organisation, à l’animer et à la faire évoluer ». Seuls 15% s’estiment sensibilisés par leurs études « aux relations sociales ».

La première exigence est donc d’intégrer systématiquement la dimension humaine dans la formation initiale des futurs managers : d’ici trois ans, les diplômes de titre I ou II délivrés par les écoles de commerce et d’ingénieurs devraient tous inclure obligatoirement un module de formation à la responsabilité sociale et au management d’équipes.

Les entreprises devraient :

- investir beaucoup plus fortement dans des programmes de formation de leurs managers à la conduite des hommes et des équipes, et aux comportements managériaux. Les process et les outils de management ne suffisent pas ;

- accompagner systématiquement la promotion à un poste de manager d’une formation conséquente aux responsabilités sociales et humaines du manager."

Nous ne saurions mieux dire...

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Jan. 10 15

Pourquoi se former avec l'IFMP ?

Un contexte délétère qui oblige à réagir

Pression, stress, violences, suicides liés au travail font l'actualité depuis plusieurs mois.

La crise économique, financière et sociale, la mondialisation et leurs conséquences accentuent la pression sur les entreprises. Celle-ci se répercute sur les hommes de multiples façons, engendrant trop souvent souffrance, fragilités, désespoir…

Ces phénomènes apparaissent comme une violente contradiction aux déclarations unanimes des entreprises qui entendent placer l’homme «au coeur» (ou au centre) de leurs dispositifs...

Les diagnostics de nombreux chercheurs mettent en évidence des liens entre :

• compétition entre entreprises mondialisées et restructurations

• tout le pouvoir aux actionnaires, aux financiers et aux gestionnaires qui imposent des objectifs trop ambitieux

• perte de contact direct avec le N+1 et impossibilité d'en discuter avec lui

• obsession des chiffres qui deviennent la seule base des évaluations individuelles

• contrôles qui relèvent uniquement les fautes

• solitude, isolement, destruction des solidarités d’équipe

• déni de réalité concernant la souffrance et la violence ordinaire

• des situations paradoxales de bourreau/victime

• la peur comme moyen de pression et d'acceptation...etc..

Ces constats sévères tendent à démontrer la puissance destructrice d’engrenages créés par la financiarisation à outrance de l’économie. Ils tentent d’expliquer de façon structurelle l’impasse dans laquelle le monde du travail se serait engagé.

Dès lors plusieurs questions se posent :

- Ces analyses sont-elles justes et complètes ?

- La nécessaire recherche de performance économique passe-t-elle inéluctablement par un management manipulateur et déshumanisant ?

- Les discours généreux sur la place centrale de l’homme dans les entreprises ne sont-ils que les faux nez de systèmes de management cyniques qui n’ont d’autre objectif que la maximisation des profits financiers ?

- Y aurait-il une contradiction insurmontable entre un management «humaniste» et l’obtention de bons résultats économiques ?

- Face aux problématiques exposées, quelles solutions ?

S’il semble qu’un consensus se dégage autour des constats et des questions, les tentatives de réponse en revanche laissent le plus souvent perplexes. Plongés dans un monde économique qui semble échapper à tout contrôle, bien des responsables apparaissent déboussolés et impuissants dès lors qu'il s'agit de répondre aux besoins d'un management qui soit respectueux des personnes.

Pourtant, des solutions existent...

Depuis des années, des dirigeants agissent avec succès pour réconcilier les hommes avec leur travail et leurs entreprises. Des politiques sont mises en oeuvre, des lignes directrices fécondes sont expérimentées dans la durée.

Cette expérience accumulée et partagée permet de mieux comprendre les ressorts de la vie de l'Entreprise, d'apprendre à repérer les problèmes humains qui s'y posent, de les résoudre, ou mieux encore de les prévenir...

Le parcours de formation proposé par l'IFMP (Institut de Formation au Management des Personnes) en découle directement.

Il est destiné en priorité aux ''jeunes'' :

- étudiants des écoles d'ingénieurs, de gestion etc.

- jeunes professionnels entrés dans la vie active depuis peu

Il met l'accent sur une approche pragmatique des réalités et une réflexion approfondie. Il a pour ambition d'aider à découvrir les fondamentaux du management, les mécanismes, les relations de cause à effet, sur lesquels appuyer une action concrète qui vise à réconcilier l'essentiel humain avec les impératifs économiques.

Pour les jeunes diplômés, s'engager dans ce parcours représente un investissement personnel raisonnable, gage d'efficacité pour leur préparation à l'exercice des responsabilités humaines en entreprise. En ce sens, l'accomplissement du parcours IFMP est un passeport pour l'emploi vers l'entreprise.

Pour les jeunes professionnels, la formation est une occasion de prendre du recul et de réfléchir aux enjeux du management en valorisant leur première expérience. Elle leur permet d'acquérir des compétences clé pour agir sur leur milieu de travail.

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Déc. 09 21

Lien salariés-employeurs : la rupture ?

Selon la dernière enquête TNS-SOFRES, la rupture du lien entre employeurs et salariés semble consommée. L’étude révèle en tout premier lieu une remise en cause massive du système actuel par les salariés français : les ¾ pensent que face à la crise, le système apporte plus de problème que de solution. La même proportion estime que les intérêts des entreprises (ou de leurs dirigeants) et des salariés ne vont pas dans le même sens. Dans ce contexte de rupture, 43% des cadres considèrent normal le recours à la force des salariés pour faire valoir leurs revendications, (75% pour les ouvriers...)
On peut découvrir le détail de l'enquête ici

Selon TNS-SOFRES, "ces résultats sont nettement plus critiques que ce que nous avions pu mesurer cet été dans une grande enquête « avant / après la crise » (étude qui mettait néanmoins en évidence un mal-être diffus et une certaine perte de sens). La médiatisation actuelle de la souffrance au travail, suite aux suicides chez Orange, aurait-elle conduit à « cristalliser » ce mal-être, libérant ainsi la critique ?"

La lecture des résultats montre que plus l'entreprise est grande, plus la critique est sévère.

"Les salariés de petites et de grandes organisations (administrations ou entreprises) semblent vivre sur des planètes différentes. Simple effet de la proximité du dirigeant ou moindre exposition aux modes de fonctionnement de l’économie actuelle ?"

A l’inverse, la Fonction Publique d’Etat et l’Industrie, pour des raisons très différentes, cristallisent le mal-être.

Comment recréer ce lien ?

Une autre étude consacrée au lien entre Dirigeants et salariés donne des indications intéressantes. Et tout d'abord une confirmation des attentes des salariés :
"Ainsi, développer plus de liens avec le responsable hiérarchique direct semble être jugé par les salariés comme essentiel ou important (85%). De même que recevoir davantage d’informations sur la stratégie (essentiel ou important pour 86%) ou développer plus de liens avec l’équipe dirigeante de l’entreprise (essentiel ou important pour 84%).

Une forte attente de liens qui passe avant tout par une préférence à une communication plus directe : 78% des citations en faveur d’une prise de parole, en personne, de dirigeants de l’entreprise... et qui fait l’impasse sur les outils de communication virtuels.

Pour recréer cette confiance perdue, les salariés sont en phase avec le « parler vrai ». Il s’agit pour l’entreprise d’être transparente, pédagogue, d’avancer des preuves, de montrer de la conviction et dans le même temps de faire acte d’humilité/d’authenticité de ton, d’être cohérente entre ses dires et ses actes, ainsi que conviviale."

Pour dire les choses simplement, le renforcement des liens passe par des relations de proximité, des contacts directs qui sont des occasions de s'écouter et de se parler vrai. Tout dépend donc de la volonté des dirigeants, de leur capacité personnelle à se rendre disponibles et accessibles, et de leur engagement à répercuter en cascade cette personnalisation des relations entre les responsables et leurs équipes.

Des solutions en trompe l'oeil

Parmi les cinq domaines de "progrès" retenus par la même étude, le fait de "poursuivre la mutation d’un schéma traditionnel vers un schéma moderne" mérite une attention particulière. Il s'agirait de remplacer :

la fidélité par la mobilité
le rapport affectif et familial par le rapport contractuel
une résistance au changement avec un besoin de sécurité par une facilité d’adaptation et une gestion de la complexité

Si on comprend bien, pour renforcer les liens il faudrait profondément en changer la nature. Vous étiez fidèle, devenez mobile ! Vous aspiriez à des relations naturelles faisant leur place à l'affectivité, vous faites erreur, désengagez-vous et ne misez que sur des relations contractuelles ! Vous aviez besoin de sécurité, ne vous trompez pas, l'entreprise ne peut rien vous garantir, votre sécurité ne dépend que de vous !
La modernité proposée ici ressemble fort à la promotion d'un individualisme utilitariste, quasi darwinien. N'est-ce pas paradoxal ? Plus vous seriez individualiste, plus les liens qui vous relient à votre communauté de travail seraient renforcés...On est loin de la conception de l'entreprise comme "communauté de destin" qui nous semble encore la meilleure réponse à cette problématique.

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Déc. 09 02

Santé mentale et travail

Selon l’Institut National de Veille Sanitaire (INVS), un quart des hommes (24 %) et un tiers des femmes (37 %) souffrent en France de détresse psychique liée à leur travail. "Ce qui est nouveau, c'est le fait que des gens se suicident sur les lieux du travail", déclare Christophe Dejours lors d'une conférence sur le stress. Les suicides semblent être la partie émergée de l'iceberg de la souffrance au travail. Ce professeur éminent, titulaire de la chaire de Psychanalyse-Santé-Travail du CNAM, se passionne pour la recherche des causes des pathologies mentales liées au travail. Ses travaux l'ont amené à mettre en évidence deux facteurs principaux : les méthodes d'évaluation de la performance et les politiques de Qualité Totale.

Suivons sa démonstration :

Ce qui est en cause, ce n'est pas l'évaluation individuelle, ce sont les méthodes d'évaluation qui ne s'intéressent qu'à la mesure de données chiffrées. Dans un contexte de recherche d'amélioration de performance à tout prix, la pression des gestionnaires combinée à une recherche sincère de justice a pour effet d'éliminer tout ce qui pourrait être subjectif dans l'évaluation de la performance individuelle.

Or, l’essentiel du travail est de nature subjective. L’expérience du travail est l’expérience de la résistance du réel, l’expérience de l’échec. Travailler, c’est échouer, c’est éprouver un sentiment d’impuissance, c’est endurer l’échec. Cette histoire se prolonge à la maison, la nuit...Il n' y a pas de frontière étanche pour ces états affectifs...

Echouer c’est souffrir...

On ne voit pas un mal de dent passer...

On ne peut pas mesurer les états affectifs, subjectifs...

On ne peut donc mesurer le travail, au mieux, on peut évaluer certains résultats du travail.
Mais on n'obtient pas de résultat tout seul, on a besoin de la coopération des autres.

Or, l’individualisation dégrade la coopération :

elle crée de la concurrence généralisée entre les gens, induit des changements de comportement qui vont jusqu’à la concurrence déloyale. Il s’ensuit la destruction de la loyauté et de la confiance, la destruction de la convivialité. On accepte comme une calamité de participer à des actes que l’on sait répréhensibles. Il en résulte de la solitude, voire de la dé-solation, car c’est le sol commun du sens commun des valeurs communes qui s’effondre...

On a cassé les solidarités de défense : face au harcèlement, personne ne bouge...La solitude face à l’injustice devient de règle. Paradoxalement, les plus vulnérables sont les plus motivés, parce qu’ils croient qu’ils sont en tort...

Quant à la qualité totale, c’est bidon, çà n’existe pas, çà ne marche pas, c’est un idéal...

La conséquence inévitable est qu'elle met dans l’obligation de frauder...

Les gens mentent, consacrent du temps à mentir, à consigner les mensonges sur papier, à mentir par solidarité avec son chef, avec l'Entreprise...
Là encore, l'effet de dé-solation se trouve renforcé...

Quelles réponses apporter à ces critiques non dénuées de fondement ?

Le point commun aux deux causes exposées est une idéologie du management qui, comme toute idéologie, ampute la partie gênante du réel.
Dans le cas de l'évaluation, le déni de réalité tient au refus de juger du travail, et notamment de la coopération dans le travail. Au nom de la justice, pour éviter "la tête du client", on se raccroche à la "vérité" des chiffres, seules réalités prétendues objectives, mais qui ,comme chacun le sait, sont tous faux...Sous prétexte de vouloir éviter les erreurs de jugement, on évite d'apprécier ce qui est essentiel...
On empêche les responsables d'équipe de faire leur métier et on communique de la défiance...

Les pistes de solution sont connues et abondamment illustrées dans le Parcours de Formation IFMP. Les points clé en sont :

l'existence de règles de fonctionnement explicites, connues de tous et applicables par tous
le choix de critères d'évaluation qualitatifs (non mesurables) et quantitatifs
l'importance donnée à la contribution personnelle au succès collectif
la confiance accordée aux responsables d'équipe pour l'évaluation de leurs collaborateurs sur la base de ces critères
la primauté donnée au dialogue et non au système

Quand ces lignes directrices sont mises en pratique, l'expérience montre que se développe un climat de confiance qui permet de se parler vrai. Dans un tel contexte, les politiques de Qualité Totale peuvent jouer pleinement leur rôle d'aiguillon. La peur de se parler de ce qui échoue s'estompe et le sens général commun du travail, qui consiste à s'améliorer, se trouve valorisé.

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Sep. 08 05

Diriger est un art

Depuis sa parution aux Etats Unis en 1989, "Diriger est un art" par Max De Pree reste un livre culte pour ceux dont le métier est de diriger des hommes. Son auteur était alors le Président de Herman Miller, entreprise régulièrement distinguée comme l'une des sociétés américaines les mieux gérées et les plus innovantes.
Pour Max De Pree, l'art d'être patron consiste à "libérer les gens pour qu'ils fassent ce qu'on attend d'eux de la manière la plus efficace et la plus humaine possible".
Le patron est donc le "serviteur" de ses employés qui élimine les obstacles qui les empêchent de faire leur travail et leur donne l'occasion de s'épanouir pleinement. Pour en arriver à cette apparente simplicité, il est évident qu'il faut avoir réfléchi à ce qu'est la nature humaine, au rôle de l'organisation et à la mesure des performances et soumettre ses convictions à l'épreuve de l'expérience.

Une particularité de ce livre tient à ce qu'il concerne davantage le "pourquoi" que le "comment" de la vie et des institutions de l'entreprise. "Obtenir des résultats est normal et nécessaire...pourquoi nous obtenons ces résultats me parait autrement important".
Il en découle plus une sagesse qu'une technique, comme l'illustrent les extraits ci-dessous

- Il est indispensable qu’en plus de tous les pourcentages, les objectifs, les paramètres et les résultats de comptes d’exploitation, les chefs d’entreprise essaient de comprendre les êtres humains. Ceci commence par la compréhension de la diversité des dons et des talents de chaque individu ;

- Comprendre et admettre ces différences nous permet de constater que chacun de nous est nécessaire. Cela nous permet également de commencer à envisager l’utilité de s’abandonner à la force des autres, d’admettre que nous ne pouvons ni tout savoir, ni tout faire.

- L’art d’être patron repose sur l’aptitude à parfaire, libérer et concrétiser ces talents.

- Les chefs n’infligent pas de souffrance ; ils endurent la souffrance.

- Les signes révélateurs d’une entreprise excellemment dirigée apparaissent d’abord chez les employés. Peuvent-ils réaliser leur potentiel ? Sont-ils en train d’apprendre ? De servir ? Obtiennent-ils les résultats escomptés ? Acceptent-ils le changement de bonne grâce ? Savent-ils gérer les conflits ?

- L’art de diriger une société nous impose de réfléchir au concept de patron-serviteur en termes de relations humaines, d’actif et d’héritage, de puissance et d’efficacité, de civilité et de valeurs.

- Les patrons efficaces aiment entendre des opinions contradictoires, car c’est une source de vitalité indispensable.

- Les patrons doivent accorder de l’espace aux gens, un espace de liberté. Et la liberté, c’est la possibilité d’exercer nos talents.