Bonjour travail

Jan. 10 15

Pourquoi se former avec l'IFMP ?

Un contexte délétère qui oblige à réagir

Pression, stress, violences, suicides liés au travail font l'actualité depuis plusieurs mois.

La crise économique, financière et sociale, la mondialisation et leurs conséquences accentuent la pression sur les entreprises. Celle-ci se répercute sur les hommes de multiples façons, engendrant trop souvent souffrance, fragilités, désespoir…

Ces phénomènes apparaissent comme une violente contradiction aux déclarations unanimes des entreprises qui entendent placer l’homme «au coeur» (ou au centre) de leurs dispositifs...

Les diagnostics de nombreux chercheurs mettent en évidence des liens entre :

• compétition entre entreprises mondialisées et restructurations

• tout le pouvoir aux actionnaires, aux financiers et aux gestionnaires qui imposent des objectifs trop ambitieux

• perte de contact direct avec le N+1 et impossibilité d'en discuter avec lui

• obsession des chiffres qui deviennent la seule base des évaluations individuelles

• contrôles qui relèvent uniquement les fautes

• solitude, isolement, destruction des solidarités d’équipe

• déni de réalité concernant la souffrance et la violence ordinaire

• des situations paradoxales de bourreau/victime

• la peur comme moyen de pression et d'acceptation...etc..

Ces constats sévères tendent à démontrer la puissance destructrice d’engrenages créés par la financiarisation à outrance de l’économie. Ils tentent d’expliquer de façon structurelle l’impasse dans laquelle le monde du travail se serait engagé.

Dès lors plusieurs questions se posent :

- Ces analyses sont-elles justes et complètes ?

- La nécessaire recherche de performance économique passe-t-elle inéluctablement par un management manipulateur et déshumanisant ?

- Les discours généreux sur la place centrale de l’homme dans les entreprises ne sont-ils que les faux nez de systèmes de management cyniques qui n’ont d’autre objectif que la maximisation des profits financiers ?

- Y aurait-il une contradiction insurmontable entre un management «humaniste» et l’obtention de bons résultats économiques ?

- Face aux problématiques exposées, quelles solutions ?

S’il semble qu’un consensus se dégage autour des constats et des questions, les tentatives de réponse en revanche laissent le plus souvent perplexes. Plongés dans un monde économique qui semble échapper à tout contrôle, bien des responsables apparaissent déboussolés et impuissants dès lors qu'il s'agit de répondre aux besoins d'un management qui soit respectueux des personnes.

Pourtant, des solutions existent...

Depuis des années, des dirigeants agissent avec succès pour réconcilier les hommes avec leur travail et leurs entreprises. Des politiques sont mises en oeuvre, des lignes directrices fécondes sont expérimentées dans la durée.

Cette expérience accumulée et partagée permet de mieux comprendre les ressorts de la vie de l'Entreprise, d'apprendre à repérer les problèmes humains qui s'y posent, de les résoudre, ou mieux encore de les prévenir...

Le parcours de formation proposé par l'IFMP (Institut de Formation au Management des Personnes) en découle directement.

Il est destiné en priorité aux ''jeunes'' :

- étudiants des écoles d'ingénieurs, de gestion etc.

- jeunes professionnels entrés dans la vie active depuis peu

Il met l'accent sur une approche pragmatique des réalités et une réflexion approfondie. Il a pour ambition d'aider à découvrir les fondamentaux du management, les mécanismes, les relations de cause à effet, sur lesquels appuyer une action concrète qui vise à réconcilier l'essentiel humain avec les impératifs économiques.

Pour les jeunes diplômés, s'engager dans ce parcours représente un investissement personnel raisonnable, gage d'efficacité pour leur préparation à l'exercice des responsabilités humaines en entreprise. En ce sens, l'accomplissement du parcours IFMP est un passeport pour l'emploi vers l'entreprise.

Pour les jeunes professionnels, la formation est une occasion de prendre du recul et de réfléchir aux enjeux du management en valorisant leur première expérience. Elle leur permet d'acquérir des compétences clé pour agir sur leur milieu de travail.

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Déc. 09 21

Lien salariés-employeurs : la rupture ?

Selon la dernière enquête TNS-SOFRES, la rupture du lien entre employeurs et salariés semble consommée. L’étude révèle en tout premier lieu une remise en cause massive du système actuel par les salariés français : les ¾ pensent que face à la crise, le système apporte plus de problème que de solution. La même proportion estime que les intérêts des entreprises (ou de leurs dirigeants) et des salariés ne vont pas dans le même sens. Dans ce contexte de rupture, 43% des cadres considèrent normal le recours à la force des salariés pour faire valoir leurs revendications, (75% pour les ouvriers...)
On peut découvrir le détail de l'enquête ici

Selon TNS-SOFRES, "ces résultats sont nettement plus critiques que ce que nous avions pu mesurer cet été dans une grande enquête « avant / après la crise » (étude qui mettait néanmoins en évidence un mal-être diffus et une certaine perte de sens). La médiatisation actuelle de la souffrance au travail, suite aux suicides chez Orange, aurait-elle conduit à « cristalliser » ce mal-être, libérant ainsi la critique ?"

La lecture des résultats montre que plus l'entreprise est grande, plus la critique est sévère.

"Les salariés de petites et de grandes organisations (administrations ou entreprises) semblent vivre sur des planètes différentes. Simple effet de la proximité du dirigeant ou moindre exposition aux modes de fonctionnement de l’économie actuelle ?"

A l’inverse, la Fonction Publique d’Etat et l’Industrie, pour des raisons très différentes, cristallisent le mal-être.

Comment recréer ce lien ?

Une autre étude consacrée au lien entre Dirigeants et salariés donne des indications intéressantes. Et tout d'abord une confirmation des attentes des salariés :
"Ainsi, développer plus de liens avec le responsable hiérarchique direct semble être jugé par les salariés comme essentiel ou important (85%). De même que recevoir davantage d’informations sur la stratégie (essentiel ou important pour 86%) ou développer plus de liens avec l’équipe dirigeante de l’entreprise (essentiel ou important pour 84%).

Une forte attente de liens qui passe avant tout par une préférence à une communication plus directe : 78% des citations en faveur d’une prise de parole, en personne, de dirigeants de l’entreprise... et qui fait l’impasse sur les outils de communication virtuels.

Pour recréer cette confiance perdue, les salariés sont en phase avec le « parler vrai ». Il s’agit pour l’entreprise d’être transparente, pédagogue, d’avancer des preuves, de montrer de la conviction et dans le même temps de faire acte d’humilité/d’authenticité de ton, d’être cohérente entre ses dires et ses actes, ainsi que conviviale."

Pour dire les choses simplement, le renforcement des liens passe par des relations de proximité, des contacts directs qui sont des occasions de s'écouter et de se parler vrai. Tout dépend donc de la volonté des dirigeants, de leur capacité personnelle à se rendre disponibles et accessibles, et de leur engagement à répercuter en cascade cette personnalisation des relations entre les responsables et leurs équipes.

Des solutions en trompe l'oeil

Parmi les cinq domaines de "progrès" retenus par la même étude, le fait de "poursuivre la mutation d’un schéma traditionnel vers un schéma moderne" mérite une attention particulière. Il s'agirait de remplacer :

la fidélité par la mobilité
le rapport affectif et familial par le rapport contractuel
une résistance au changement avec un besoin de sécurité par une facilité d’adaptation et une gestion de la complexité

Si on comprend bien, pour renforcer les liens il faudrait profondément en changer la nature. Vous étiez fidèle, devenez mobile ! Vous aspiriez à des relations naturelles faisant leur place à l'affectivité, vous faites erreur, désengagez-vous et ne misez que sur des relations contractuelles ! Vous aviez besoin de sécurité, ne vous trompez pas, l'entreprise ne peut rien vous garantir, votre sécurité ne dépend que de vous !
La modernité proposée ici ressemble fort à la promotion d'un individualisme utilitariste, quasi darwinien. N'est-ce pas paradoxal ? Plus vous seriez individualiste, plus les liens qui vous relient à votre communauté de travail seraient renforcés...On est loin de la conception de l'entreprise comme "communauté de destin" qui nous semble encore la meilleure réponse à cette problématique.

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Déc. 09 02

Santé mentale et travail

Selon l’Institut National de Veille Sanitaire (INVS), un quart des hommes (24 %) et un tiers des femmes (37 %) souffrent en France de détresse psychique liée à leur travail. "Ce qui est nouveau, c'est le fait que des gens se suicident sur les lieux du travail", déclare Christophe Dejours lors d'une conférence sur le stress. Les suicides semblent être la partie émergée de l'iceberg de la souffrance au travail. Ce professeur éminent, titulaire de la chaire de Psychanalyse-Santé-Travail du CNAM, se passionne pour la recherche des causes des pathologies mentales liées au travail. Ses travaux l'ont amené à mettre en évidence deux facteurs principaux : les méthodes d'évaluation de la performance et les politiques de Qualité Totale.

Suivons sa démonstration :

Ce qui est en cause, ce n'est pas l'évaluation individuelle, ce sont les méthodes d'évaluation qui ne s'intéressent qu'à la mesure de données chiffrées. Dans un contexte de recherche d'amélioration de performance à tout prix, la pression des gestionnaires combinée à une recherche sincère de justice a pour effet d'éliminer tout ce qui pourrait être subjectif dans l'évaluation de la performance individuelle.

Or, l’essentiel du travail est de nature subjective. L’expérience du travail est l’expérience de la résistance du réel, l’expérience de l’échec. Travailler, c’est échouer, c’est éprouver un sentiment d’impuissance, c’est endurer l’échec. Cette histoire se prolonge à la maison, la nuit...Il n' y a pas de frontière étanche pour ces états affectifs...

Echouer c’est souffrir...

On ne voit pas un mal de dent passer...

On ne peut pas mesurer les états affectifs, subjectifs...

On ne peut donc mesurer le travail, au mieux, on peut évaluer certains résultats du travail.
Mais on n'obtient pas de résultat tout seul, on a besoin de la coopération des autres.

Or, l’individualisation dégrade la coopération :

elle crée de la concurrence généralisée entre les gens, induit des changements de comportement qui vont jusqu’à la concurrence déloyale. Il s’ensuit la destruction de la loyauté et de la confiance, la destruction de la convivialité. On accepte comme une calamité de participer à des actes que l’on sait répréhensibles. Il en résulte de la solitude, voire de la dé-solation, car c’est le sol commun du sens commun des valeurs communes qui s’effondre...

On a cassé les solidarités de défense : face au harcèlement, personne ne bouge...La solitude face à l’injustice devient de règle. Paradoxalement, les plus vulnérables sont les plus motivés, parce qu’ils croient qu’ils sont en tort...

Quant à la qualité totale, c’est bidon, çà n’existe pas, çà ne marche pas, c’est un idéal...

La conséquence inévitable est qu'elle met dans l’obligation de frauder...

Les gens mentent, consacrent du temps à mentir, à consigner les mensonges sur papier, à mentir par solidarité avec son chef, avec l'Entreprise...
Là encore, l'effet de dé-solation se trouve renforcé...

Quelles réponses apporter à ces critiques non dénuées de fondement ?

Le point commun aux deux causes exposées est une idéologie du management qui, comme toute idéologie, ampute la partie gênante du réel.
Dans le cas de l'évaluation, le déni de réalité tient au refus de juger du travail, et notamment de la coopération dans le travail. Au nom de la justice, pour éviter "la tête du client", on se raccroche à la "vérité" des chiffres, seules réalités prétendues objectives, mais qui ,comme chacun le sait, sont tous faux...Sous prétexte de vouloir éviter les erreurs de jugement, on évite d'apprécier ce qui est essentiel...
On empêche les responsables d'équipe de faire leur métier et on communique de la défiance...

Les pistes de solution sont connues et abondamment illustrées dans le Parcours de Formation IFMP. Les points clé en sont :

l'existence de règles de fonctionnement explicites, connues de tous et applicables par tous
le choix de critères d'évaluation qualitatifs (non mesurables) et quantitatifs
l'importance donnée à la contribution personnelle au succès collectif
la confiance accordée aux responsables d'équipe pour l'évaluation de leurs collaborateurs sur la base de ces critères
la primauté donnée au dialogue et non au système

Quand ces lignes directrices sont mises en pratique, l'expérience montre que se développe un climat de confiance qui permet de se parler vrai. Dans un tel contexte, les politiques de Qualité Totale peuvent jouer pleinement leur rôle d'aiguillon. La peur de se parler de ce qui échoue s'estompe et le sens général commun du travail, qui consiste à s'améliorer, se trouve valorisé.

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Sep. 08 05

Diriger est un art

Depuis sa parution aux Etats Unis en 1989, "Diriger est un art" par Max De Pree reste un livre culte pour ceux dont le métier est de diriger des hommes. Son auteur était alors le Président de Herman Miller, entreprise régulièrement distinguée comme l'une des sociétés américaines les mieux gérées et les plus innovantes.
Pour Max De Pree, l'art d'être patron consiste à "libérer les gens pour qu'ils fassent ce qu'on attend d'eux de la manière la plus efficace et la plus humaine possible".
Le patron est donc le "serviteur" de ses employés qui élimine les obstacles qui les empêchent de faire leur travail et leur donne l'occasion de s'épanouir pleinement. Pour en arriver à cette apparente simplicité, il est évident qu'il faut avoir réfléchi à ce qu'est la nature humaine, au rôle de l'organisation et à la mesure des performances et soumettre ses convictions à l'épreuve de l'expérience.

Une particularité de ce livre tient à ce qu'il concerne davantage le "pourquoi" que le "comment" de la vie et des institutions de l'entreprise. "Obtenir des résultats est normal et nécessaire...pourquoi nous obtenons ces résultats me parait autrement important".
Il en découle plus une sagesse qu'une technique, comme l'illustrent les extraits ci-dessous

- Il est indispensable qu’en plus de tous les pourcentages, les objectifs, les paramètres et les résultats de comptes d’exploitation, les chefs d’entreprise essaient de comprendre les êtres humains. Ceci commence par la compréhension de la diversité des dons et des talents de chaque individu ;

- Comprendre et admettre ces différences nous permet de constater que chacun de nous est nécessaire. Cela nous permet également de commencer à envisager l’utilité de s’abandonner à la force des autres, d’admettre que nous ne pouvons ni tout savoir, ni tout faire.

- L’art d’être patron repose sur l’aptitude à parfaire, libérer et concrétiser ces talents.

- Les chefs n’infligent pas de souffrance ; ils endurent la souffrance.

- Les signes révélateurs d’une entreprise excellemment dirigée apparaissent d’abord chez les employés. Peuvent-ils réaliser leur potentiel ? Sont-ils en train d’apprendre ? De servir ? Obtiennent-ils les résultats escomptés ? Acceptent-ils le changement de bonne grâce ? Savent-ils gérer les conflits ?

- L’art de diriger une société nous impose de réfléchir au concept de patron-serviteur en termes de relations humaines, d’actif et d’héritage, de puissance et d’efficacité, de civilité et de valeurs.

- Les patrons efficaces aiment entendre des opinions contradictoires, car c’est une source de vitalité indispensable.

- Les patrons doivent accorder de l’espace aux gens, un espace de liberté. Et la liberté, c’est la possibilité d’exercer nos talents.

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Avr. 08 02

Oser la confiance

Tout le monde sait que la confiance est un facteur clé de développement. Pour l'entreprise, la confiance des clients est un bien très précieux et fragile, facteur décisif de fidélité... Pour une équipe de travail, la confiance facilite les échanges, libère l'énergie et accélère les progrès... De façon plus large, la confiance est cet ingrédient mystérieux qui féconde les relations de travail et permet de manager "lean"... Plus il y en a, plus l'entreprise peut simplifier son fonctionnement et orienter l'énergie de son personnel vers la recherche de la performance commune.

Question pratique : comment faire confiance ? Le bon sens et l'expérience commune enseignent que la confiance se mérite : on ne peut accorder sa confiance les yeux fermés... Il faut démontrer sa fiabilité pour être reconnu "digne de confiance". Il faudrait donc du temps, de la prudence, du contrôle et de la patience pour faire grandir cette qualité de relation si désirable.

En sens inverse, faudrait-il être complètement irréaliste pour décréter la confiance ? "Oser la confiance" apporte des réponses passionnantes à cette question. L'expérience fameuse conduite par Bertrand Martin chez Sulzer est la base d'un des meilleurs livres de management de ces dernières années.

La confiance y apparaît comme une sorte de pierre philosophale*. Mais à la différence du rêve des alchimistes, l'approche originale de Bertrand Martin a été pleinement couronnée de succès. Il faut lire et relire ce témoignage irremplaçable de l'histoire réussie d'un redressement d'entreprise a priori impossible.

Comme dans toute histoire, les lectures peuvent être variées. A juste titre, les auteurs ne prétendent pas proposer de modèle universel. Mais l'expérience décrite est un puissant stimulant pour une réflexion approfondie sur les fondamentaux du management. Pour l'exemple, retenons les deux points suivants :

1 - "...Il n'y a pas à se soucier de l'énergie, elle est toujours considérable. Seules comptent les conditions de sa libération. Et ces conditions sont exigeantes.

→ La franchise sur la réalité de la situation
→ L'appel à tous qui reconnaît la valeur de chacun et solidarise l'entreprise
→ L'écoute préalable à toute déclaration pour ouvrir le champ sans limites
→ La liberté jusqu'au bout, sans contrôle, qui responsabilise et permet l'appropriation
→ La confiance jusqu'au bout qui appelle la confiance..."

2 - " Le fonctionnement rationnel, sûr, mécanique, organisé, contrôlé, avait cédé sa primauté à la logique du vivant, celle de l'envie de faire, de l'enthousiasme..."

Comment unir l'énergie de l'irrationnel à la solidité du rationnel ?

Comment passer de l'entreprise mécanisée à l'entreprise humanisée ?

Bonne lecture !

* substance qui, mise au contact des métaux vils, était supposée les transmuer en or...

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Fév. 08 17

Manager sans perdre son âme

Manager sans perdre son âme...Enjeux les Echos y consacrent leur dernier numéro mensuel. C'est dire l'importance actuelle de la question. De nombreux livres et fims récents ont fait le procès de la vie en entreprises. Des lieux où prospèrent cyniques, manipulateurs et salauds. Des lieux où les principes personnels doivent rester au vestiaire si l'on veut survivre. Première bonne nouvelle à la lecture de ce dossier de 18 pages, les managers ont une âme ! Deuxième bonne nouvelle, non seulement il est possible d'exercer ses responsabilités en entreprise sans pactiser avec le diable, mais en plus c'est efficace ! Les témoignages et les avis d'experts recueillis vont dans le même sens. On ne fera pas la fine bouche et on se réjouira de lire autant d'exemples positifs qui peuvent redonner l'envie d'entreprendre à ceux qui doutent. Et pourtant...

...pourtant, il manque peut-être quelque chose à cet excellent dossier. Il est bien de décrire les engrenages pervers qui poussent au crime les managers les mieux disposés. Sans doute, le laxisme et la lâcheté expliquent-ils l'abandon progressif de principes "éthiques", pour mener à une situation où ce qui est anormal devient la norme,"puisque tout le monde le fait". Sans doute, il faut du courage pour résister et dire non à ce qui est moralement inacceptable. Sans doute, il est plus facile d'être courageux quand on a préparé ses arrières. Mais est-il bien raisonnable de demander un héroïsme quotidien à des managers, s'ils se sentent isolés ?

Ne faudrait-il pas rappeler la responsabilité particulière des patrons d'entreprises ? Le silence des patrons est la première cause de décomposition morale des entreprises. Trop de patrons se contentent encore d'exiger des résultats sans vouloir se mêler réellement du détail des méthodes utilisées par leurs collaborateurs. Or il est très important pour les collaborateurs de savoir ce qui "plaît" à leur patron. A-t-il la volonté de s'appuyer sur des principes, des valeurs, des lignes de conduite, des règles de fonctionnement. Quand les patrons s'engagent réellement sur ce terrain, ils sanctionnent positivement ou négativement la façon qu'ont leurs collaborateurs de parvenir aux résultats exigés. Ils les encouragent ainsi à agir collectivement de façon "vertueuse". N'est-ce pas la meilleure méthode pour éviter à leurs collaborateurs de se perdre ?

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Jan. 08 30

La GPEC, une opportunité de développement à saisir

Depuis le premier janvier 2008, la GPEC est devenue un objet de négociation obligatoire dans les entreprises de plus de 300 salariés en France. Passons vite sur l'aspect obligatoire imposé par le législateur, qui laisse perplexe plus d'un employeur, et venons droit à l'essentiel. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences peut devenir un outil d'un grand intérêt au service des entreprises et de leurs salariés. De quoi s'agit-il ?

Toute entreprise cherche à faire pour ses clients ce que ses clients ne savent pas ou ne veulent pas faire. Au moins aussi bien que ses concurrents et de préférence mieux qu'eux. C'est leur raison d'être. Le "métier" de toute entreprise consiste en effet à transformer compétences et savoir faire au service des clients, dans un équilibre économique. La mobilisation et le développement des compétences des employés est donc un enjeu essentiel de pérennité …
Gérer les emplois et les compétences est en principe une préoccupation ordinaire et constante dans toute entreprise. La recherche de l'adéquation "homme-poste" n'est-elle pas le b-a-ba de toute gestion digne de ce nom ?

Quelle est donc la valeur ajoutée par la GPEC ?

Le premier point important est d'abord l'obligation de prévision à moyen terme, pour identifier les changements impératifs auxquels l'entreprise va se trouver confrontée. Gouverner c'est prévoir... Des changements externes (marchés, technologies, produits, environnement juridique etc.) déclencheront des besoins de changement internes (évolution des métiers, évolution du contenu et de l'organisation du travail, besoins de développement des personnes...) La communication des objectifs à atteindre dans le temps permet de partager une vision commune du futur et de donner à chacun le sens des progrès à accomplir. La GPEC matérialise ainsi de la convergence d'intérêts entre l'entreprise et ses salariés. Dynamisme économique et employabilité se conjuguent !

Deuxième élément, la GPEC s'intéresse à toute personne de l'entreprise. La nouveauté consiste à s'obliger à considérer la situation des personnes les plus fragiles. Là où les tâches sont les plus routinières, les niveaux de qualification les plus bas, l'autonomie la plus réduite, la formation professionnelle reçue la plus maigrelette...Il s'agit de remettre en mouvement des personnes qui ont parfois perdu confiance en elles-mêmes au point de se croire incapables d'apprendre et de progresser. L'expérience montre que de très bons résultats peuvent être obtenus en agissant conjointement sur le contenu du travail et la qualité des liens entre les personnes.

Et c'est le troisième élément. L'une des clés du succès tient à la qualité du regard porté par les responsables hiérarchiques sur les personnes qui dépendent d'eux. Ce regard change d'autant plus aisément quand les responsables ont une obligation de mise en valeur des membres de leur équipe (voir ici un exemple de critères d'obtention de la performance). D'excellents outils d'évaluation du potentiel de développement des salariés peuvent être mis à leur disposition. Mais il faudra toujours débloquer la volonté d'aller de l'avant chez les personnes qui sont à l'arrêt. Et ce "pari" sera vraiment gagné quand les personnes décident de prendre en main leur propre parcours d'évolution. La confiance est alors un élément déterminant. Une nouvelle fois, la qualité de la relation de proximité avec le responsable direct peut faire la différence.

Comme pour toute mise en place d'outils globaux de progrès (TQM, TPM etc.) une politique de GPEC passe d'abord par une mise à niveau des fondamentaux du management, sans laquelle les ambitions affichées risquent fort de rester stériles.

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Oct. 07 31

EADS et UIMM, la loi ou l'honneur ?

EADS et UIMM sont bien involontairement associés dans la curée médiatique du moment. Soupçons de délit d'initié et golden parachute d'un côté, soupçons de financements occultes de l'autre, l'actualité bruisse de rumeurs déguisées en certitudes, de procès instruits à charge où les méchants patrons sont jugés moins en raison de leurs actes que de ce qu'ils sont...ou plus exactement de ce que la toute puissante opinion bien-pensante suppose qu'ils sont...Jusqu'à présent, il semble que rien d'illégal ne puisse être imputé aux patrons mis en cause. Sans préjuger de l'issue de ces deux crises, il me revient en mémoire un évènement passé, des années 2003-2004. Les media faisaient alors le procès de Pierre BILGER, le patron démissionnaire d'ALSTHOM.

Lui étaient reprochés pêle mêle son incompétence, qui avait mené son entreprise à une quasi faillite, un délit d'abus de bien social dont aurait bénéficié le fils d'un candidat à l'élection présidentielle, et les quelques 5 millions d'euros de prime de départ qu'il avait perçus quand des milliers de salariés d'Alsthom devaient être privés de leur emploi...Dans un geste sans précédent, Pierre BILGER avait décidé de rendre son indemnité de départ, alors que rien ne l'y contraignait.

Dans un livre autobiographique, il s'en explique longuement et avec une sincérité convaincante :

Télécharger librement ce livre

"Ce qui en définitive a motivé ma décision, c’est l’impossibilité où je me trouve, dans ma nouvelle situation, d’expliquer et de justifier cette indemnité de manière audible alors que, et je ne leur en fais pas le reproche, ni le conseil d’administration, ni le président-directeur général n’ont pu ou voulu, dans les circonstances du moment, donner d’autre explication que l’application du contrat.
Du coup je suis devenu un motif de scandale pour beaucoup de salariés d’Alstom, désinformés à outrance par des médias opérant en meute sans tenter à aucun moment d’analyser honnêtement la question et par certains groupes politiques et syndicaux qui y trouvent un argument d’autant plus facile qu’ils ne s’exposent à aucune contre-communication.
Or le jugement de ceux avec lesquels j’ai travaillé pendant de nombreuses années est ce qui compte le plus pour moi...

...Devenir un handicap pour l’entreprise que j’ai dirigée pendant douze ans m’est également insupportable...

C’est pourquoi j’ai parlé, dans un entretien avec Le Monde, de sens de l’honneur , concept que certains peuvent trouver désuet, démodé, voire ridicule, mais auquel j’attache de l’importance."

L'honneur en question, c'est selon une définition du Littré " le sentiment qui fait que l’on veut conserver la considération de soi-même et des autres " et " la qualité qui nous porte à faire des actions nobles et courageuses ".

Il fut un temps où l'honneur du capitaine consistait à couler avec son navire. Il n'est pas certain que les navires coulaient moins pour cette raison. Mais les équipages savaient leur destin étroitement lié à celui de leur patron. Ce qui donnait un sens vrai à l'expression depuis galvaudée "tous ensemble dans le même bateau". Dans les crises actuelles, ce n'est pas la nostalgie d'un passé révolu qui frappe, mais le rappel de cette aspiration profonde qu'ont les hommes à vivre dans des commuautés de destin.

Monsieur BILGER avait la loi pour lui. Il a choisi l'honneur. Chapeau bas !

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Oct. 07 03

La performance... à quel prix ?

La performance...à quel prix ? Cette question très actuelle est le thème des prochains entretiens de Valpré qui se tiennent le 15 octobre prochain. De nos jours, la performance s'est installée partout. Pour les uns, elle n'est que la nécessaire colonne vertébrable de la société, dans sa recherche du progrès. Pour les autres elle s'est imposée comme la valeur suprême de l'existence, d'où découle la vie ou la mort... On voit bien que cette notion est à la fois connotée positivement et négativement. Elle est associée à l’épanouissement comme au stress, à la réussite comme à l’excès. Elle pose inévitablement la question de la fragilité, qui reste la "marque de fabrique" de toute personne humaine.

Quelles sont les pistes de recherche pour des performances nécessaires, justes et durables ? Les participants aux entretiens sont invités à partager leur expérience, dans le cadre d'une perspective que Nicole Notat exprime ainsi : "l’enjeu est de redonner à l’économie, aujourd’hui happée par le jeu de la financiarisation, cette noble finalité qui la place au service de l’Homme, avec un H majuscule, dans la satisfaction de ses besoins essentiels, qu’ils soient matériels, moraux ou culturels".

Pour Ghislain Lafont, la raison d'être des entretiens de Valpré est de "transmettre des témoignages et de donner du courage pour l'avenir", notamment aux étudiants et jeunes professionnels. On ne peut qu'encourager une telle initiative ! Et recommander l'analyse de l'excellent dossier ci-dessous.

Télécharger ce dossier

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Sep. 07 06

Piranhas et poissons rouges

L'entreprise est parfois comme un bocal plein de poissons rouges, où nagent quelques piranhas. Ces derniers ont une réputation peu flatteuse. Prédateurs carnassiers à la mâchoire puissante, ils aiment prospérer aux dépens des proies innocentes qui ont la malchance de croiser leur chemin. Dans l'entreprise, ce sont les "sales cons certifiés" qui pourrissent l'existence de leurs collègues, mais aussi les magouilleurs et "parasites" qui détournent volontairement les règlements à leur profit, désorganisent sciemment le fonctionnement des équipes et plombent les résultats de l'entreprise.

Même quand ils sont très peu nombreux, leur capacité de nuisance est suffisante pour obséder certaines Directions d'entreprise avec cette question lancinante : "comment s'en débarrasser ?"

La première tentation consiste à partir à la chasse. Il faut plonger dans le bocal avec son masque et son tuba, se mettre à l'affût et au hasard des rencontres, viser et tirer avec son fusil sous-marin. Le résultat est loin d'être garanti car la cible est méfiante, mobile et très agile. Il faut donc beaucoup de temps et beaucoup d'énergie pour garnir le tableau de chasse. Et pendant ce temps là, on ne s'occupe pas des poissons rouges... et les piranhas se reproduisent ... C'est Sisyphe sous la mer...

Cette stratégie est donc coûteuse et perdante. La stratégie gagnante repose sur une simple observation. Les piranhas aiment l'eau trouble. C'est d'ailleurs une condition essentielle de leur survie. Ils ont besoin d'eau trouble pour évoluer à leur aise, se faire prendre pour des poissons rouges, faire leurs mauvais coups et disparaître aussitôt pour échapper aux poursuites. Pour les éliminer, il suffit donc de clarifier l'eau du bocal. En permanence à découvert , ils seront de plus en plus mal à l'aise et isolés. Et ils ne pourront supporter longtemps d'apparaître tels qu'ils sont. Ce sera la cause principale de leur fuite, voire de leur perte.

Si donc vous avez des piranhas dans vos équipes, assurez-vous que vos règles de fonctionnement sont suffisamment claires et applicables avant de partir en guerre contre eux. Clarifiez l'eau de votre bocal !

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Sep. 07 04

Pour prendre de la bouteille, rien ne vaut une bonne barrique...

Les professionnels du vin vous le diront : mettez du bon vin dans un mauvais tonneau, vous obtiendrez de la piquette. Par contre, un vin ordinaire mis dans un bon tonneau ne pourra que s'améliorer... La maîtrise de cette alchimie du contact entre contenu et contenant est un facteur déterminant de la qualité du produit. Pour les connaisseurs, la barrique est un moyen incontournable de sublimer l'identité et la personnalité de chaque vin.

Il en va de même pour les personnes qui entrent dans les entreprises. Pour se bonifier, elles sont très sensibles à la qualité du contenant. Dans l'Entreprise, les douelles de la barrique sont ses règles de fonctionnement interne et la qualité de leur mise en application. L'expérience montre que la première cause de démotivation des personnes tient à l'absence de règles (...donc la loi de la jungle prévaut...) ou à leur inapplication (...faites ce que je dis mais pas ce que je fais...) qui conduit au cynisme, au détachement, à l'absentéisme voire à l'opposition larvée.

Moralité, pour conserver et développer la motivation de vos collaborateurs, veillez à la qualité de votre barrique !

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Jui. 07 14

Comment réagir aux incidents de fonctionnement ?

Dans toute communauté, la vie courante est ponctuée d’incidents de fonctionnement :
des bourdes sont commises, généralement sans faire exprès, par inadvertance, manque de temps, parfois même en cherchant à bien faire. Elles sont à l'origine d'un processus de dégradation des relations, abondamment développé dans le parcours de formation IFMP : la perception de ces incidents par ceux qui les subissent entraîne potentiellement des conséquences psychologiques et intellectuelles qui ont à leur tour des conséquences sur l'action. Le doute et la crainte poussent au silence, à l'isolement, au repli sur soi, au désengagement, à la démotivation voire à l'opposition larvée...

Exemple : Dans une entreprise industrielle, une nouvelle commande urgente nécessite de réorganiser la production d'un atelier ; le directeur de production descend dans l'atelier et fait modifier les réglages des machines, modifie l'ordonnancement, sans en avertir le chef d'atelier.
Ce dernier s’était absenté pour suivre une formation au management. A son retour, il est informé des changements par ses subordonnés.
Dans cet exemple, la volonté de bien faire n’est pas en doute. Face à l’urgence, le directeur est réactif, la nouvelle commande sera honorée...
Pourtant, le chef d’atelier va s’interroger :
"Pourquoi le directeur de production a-t-il pris des décisions sans moi ? Pourquoi ne m'a-t-il pas consulté ? Pourquoi ne ma-t-il pas informé ? Est-il donc maintenant normal d’être tenu au courant par ses propres collaborateurs ? Se rend-il compte que ma crédibilité est en jeu ? Le directeur a-t-il voulu me faire passer un message ? Me fait-il suffisamment confiance ? Dois-je lui parler de cet incident ? Finalement, ce n’est pas si grave....je ne vais pas l’ennuyer avec cela ...Etc."

Si d’autres incidents de même nature se reproduisent, la frustration du chef d’atelier va grandir et selon son tempérament et les circonstances :
- il gardera le silence, mais saisira toute occasion pour se protéger et défendre son territoire
- il partagera sa frustration avec ses collègues (dans cette boutique, les chefs font n’importe quoi !)
- il cessera de prendre des initiatives (puisqu’il est si fort là haut, qu’il se débrouille !)
- il demandera sa mutation
- etc.

Il est assez facile de faire parler les managers de situations similaires de déstabilisation dont ils ont pu être les acteurs ou les témoins. Mais la plupart y voient une sorte de fatalité. "Que voulez-vous, on n'a pas le temps de prendre de gants, il faut aller vite, l'entreprise n'est pas faite pour des gens trop sensibles, il faut apprendre à se protéger, ce serait un signe de faiblesse de se laisser gagner par des états d'âme et après tout, ce n'est pas si grave ... etc."

Attitude quelquefois héroïque et pragmatique, mais le plus souvent consternante d'aveuglement et d'impuissance de la part de ceux qui ont pour fonction de régler la vie d'une communauté de travail, pour rendre plus facile la réalisation de ses objectifs.

En réfléchissant un peu, une première évidence saute aux yeux : les incidents de fonctionnement existent partout, à tous niveaux. Il s'agit de réalités expérimentales universelles. La seconde évidence est qu'il y a des incidents parce qu'il y a des règles sous-jacentes, implicites ou explicites. Toute personne "victime" d'un incident estime en effet qu'une règle a été enfreinte à son détriment. La troisième évidence est que le moyen le plus sûr d'alimenter le cercle vicieux de la dégradation consiste à ne pas réagir aux incidents.

La question pratique essentielle est donc de savoir qui doit réagir et comment.

A moins d'être "un sale con certifié", les fauteurs de troubles ont rarement conscience des dommages collatéraux qu'ils provoquent et de l'étendue de leurs conséquences. L'expérience montre donc que seules les "victimes" d'incidents peuvent réagir efficacement, tout simplement parce que personne d'autre ne peut le faire à leur place. Mais elles ne peuvent se livrer à cet exercice difficile qu'à la condition d'être suffisamment sécurisées.
Un environnement de travail où chacun peut s'appuyer sur des règles, indiscutables et applicables à tous offre cette sécurité. Les règles implicites de bon sens, auxquelles toute personne de bonne foi est supposée adhérer ne suffisent pas. C'est au management qu'il appartient de préciser de façon explicite les règles applicables et de s'engager fortement à les faire respecter.

Un patron avait coutume d'alerter ses collaborateurs sur le syndrome du "c'est pas grave". Ce qui est grave, disait-il, c'est de ne pas réagir rapidement à nos dérives de fonctionnement parce que là se trouvent les causes principales de nos pertes d'efficacité.

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