Pourquoi se former avec l'IFMP ?
Lien salariés-employeurs : la rupture ?
Selon la dernière enquête TNS-SOFRES, la rupture du lien entre employeurs et salariés semble consommée. L’étude révèle en tout premier lieu une remise en cause massive du système actuel par les salariés français : les ¾ pensent que face à la crise, le système apporte plus de problème que de solution. La même proportion estime que les intérêts des entreprises (ou de leurs dirigeants) et des salariés ne vont pas dans le même sens. Dans ce contexte de rupture, 43% des cadres considèrent normal le recours à la force des salariés pour faire valoir leurs revendications, (75% pour les ouvriers...)
On peut découvrir le détail de l'enquête ici

Selon TNS-SOFRES, "ces résultats sont nettement plus critiques que ce que nous avions pu mesurer cet été dans une grande enquête « avant / après la crise » (étude qui mettait néanmoins en évidence un mal-être diffus et une certaine perte de sens). La médiatisation actuelle de la souffrance au travail, suite aux suicides chez Orange, aurait-elle conduit à « cristalliser » ce mal-être, libérant ainsi la critique ?"
La lecture des résultats montre que plus l'entreprise est grande, plus la critique est sévère.
"Les salariés de petites et de grandes organisations (administrations ou entreprises) semblent vivre sur des planètes différentes. Simple effet de la proximité du dirigeant ou moindre exposition aux modes de fonctionnement de l’économie actuelle ?"
Une autre étude consacrée au lien entre Dirigeants et salariés donne des indications intéressantes. Et tout d'abord une confirmation des attentes des salariés :
"Ainsi, développer plus de liens avec le responsable hiérarchique direct semble être jugé par les salariés comme essentiel ou important (85%). De même que recevoir davantage d’informations sur la stratégie (essentiel ou important pour 86%) ou développer plus de liens avec l’équipe dirigeante de l’entreprise (essentiel ou important pour 84%).
Des solutions en trompe l'oeil
Parmi les cinq domaines de "progrès" retenus par la même étude, le fait de "poursuivre la mutation d’un schéma traditionnel vers un schéma moderne" mérite une attention particulière. Il s'agirait de remplacer :
- la fidélité par la mobilité
- le rapport affectif et familial par le rapport contractuel
- une résistance au changement avec un besoin de sécurité par une facilité d’adaptation et une gestion de la complexité
La modernité proposée ici ressemble fort à la promotion d'un individualisme utilitariste, quasi darwinien. N'est-ce pas paradoxal ? Plus vous seriez individualiste, plus les liens qui vous relient à votre communauté de travail seraient renforcés...On est loin de la conception de l'entreprise comme "communauté de destin" qui nous semble encore la meilleure réponse à cette problématique.
Santé mentale et travail
Selon l’Institut National de Veille Sanitaire (INVS), un quart des hommes (24 %) et un tiers des femmes (37 %) souffrent en France de détresse psychique liée à leur travail. "Ce qui est nouveau, c'est le fait que des gens se suicident sur les lieux du travail", déclare Christophe Dejours lors d'une conférence sur le stress. Les suicides semblent être la partie émergée de l'iceberg de la souffrance au travail. Ce professeur éminent, titulaire de la chaire de Psychanalyse-Santé-Travail du CNAM, se passionne pour la recherche des causes des pathologies mentales liées au travail. Ses travaux l'ont amené à mettre en évidence deux facteurs principaux : les méthodes d'évaluation de la performance et les politiques de Qualité Totale.
Suivons sa démonstration :
Ce qui est en cause, ce n'est pas l'évaluation individuelle, ce sont les méthodes d'évaluation qui ne s'intéressent qu'à la mesure de données chiffrées. Dans un contexte de recherche d'amélioration de performance à tout prix, la pression des gestionnaires combinée à une recherche sincère de justice a pour effet d'éliminer tout ce qui pourrait être subjectif dans l'évaluation de la performance individuelle.
Mais on n'obtient pas de résultat tout seul, on a besoin de la coopération des autres.
Là encore, l'effet de dé-solation se trouve renforcé...
Le point commun aux deux causes exposées est une idéologie du management qui, comme toute idéologie, ampute la partie gênante du réel.
Dans le cas de l'évaluation, le déni de réalité tient au refus de juger du travail, et notamment de la coopération dans le travail. Au nom de la justice, pour éviter "la tête du client", on se raccroche à la "vérité" des chiffres, seules réalités prétendues objectives, mais qui ,comme chacun le sait, sont tous faux...Sous prétexte de vouloir éviter les erreurs de jugement, on évite d'apprécier ce qui est essentiel...
On empêche les responsables d'équipe de faire leur métier et on communique de la défiance...
Les pistes de solution sont connues et abondamment illustrées dans le Parcours de Formation IFMP. Les points clé en sont :
- l'existence de règles de fonctionnement explicites, connues de tous et applicables par tous
- le choix de critères d'évaluation qualitatifs (non mesurables) et quantitatifs
- l'importance donnée à la contribution personnelle au succès collectif
- la confiance accordée aux responsables d'équipe pour l'évaluation de leurs collaborateurs sur la base de ces critères
- la primauté donnée au dialogue et non au système
Diriger est un art
Depuis sa parution aux Etats Unis en 1989, "Diriger est un art" par Max De Pree reste un livre culte pour ceux dont le métier est de diriger des hommes. Son auteur était alors le Président de Herman Miller, entreprise régulièrement distinguée comme l'une des sociétés américaines les mieux gérées et les plus innovantes.
Pour Max De Pree, l'art d'être patron consiste à "libérer les gens pour qu'ils fassent ce qu'on attend d'eux de la manière la plus efficace et la plus humaine possible".
Le patron est donc le "serviteur" de ses employés qui élimine les obstacles qui les empêchent de faire leur travail et leur donne l'occasion de s'épanouir pleinement. Pour en arriver à cette apparente simplicité, il est évident qu'il faut avoir réfléchi à ce qu'est la nature humaine, au rôle de l'organisation et à la mesure des performances et soumettre ses convictions à l'épreuve de l'expérience.
Il en découle plus une sagesse qu'une technique, comme l'illustrent les extraits ci-dessous
- Il est indispensable qu’en plus de tous les pourcentages, les objectifs, les paramètres et les résultats de comptes d’exploitation, les chefs d’entreprise essaient de comprendre les êtres humains. Ceci commence par la compréhension de la diversité des dons et des talents de chaque individu ;
- Comprendre et admettre ces différences nous permet de constater que chacun de nous est nécessaire. Cela nous permet également de commencer à envisager l’utilité de s’abandonner à la force des autres, d’admettre que nous ne pouvons ni tout savoir, ni tout faire.
- L’art d’être patron repose sur l’aptitude à parfaire, libérer et concrétiser ces talents.
- Les chefs n’infligent pas de souffrance ; ils endurent la souffrance.
- Les signes révélateurs d’une entreprise excellemment dirigée apparaissent d’abord chez les employés. Peuvent-ils réaliser leur potentiel ? Sont-ils en train d’apprendre ? De servir ? Obtiennent-ils les résultats escomptés ? Acceptent-ils le changement de bonne grâce ? Savent-ils gérer les conflits ?
- L’art de diriger une société nous impose de réfléchir au concept de patron-serviteur en termes de relations humaines, d’actif et d’héritage, de puissance et d’efficacité, de civilité et de valeurs.
- Les patrons efficaces aiment entendre des opinions contradictoires, car c’est une source de vitalité indispensable.
- Les patrons doivent accorder de l’espace aux gens, un espace de liberté. Et la liberté, c’est la possibilité d’exercer nos talents.
Oser la confiance
Question pratique : comment faire confiance ? Le bon sens et l'expérience commune enseignent que la confiance se mérite : on ne peut accorder sa confiance les yeux fermés... Il faut démontrer sa fiabilité pour être reconnu "digne de confiance". Il faudrait donc du temps, de la prudence, du contrôle et de la patience pour faire grandir cette qualité de relation si désirable.
En sens inverse, faudrait-il être complètement irréaliste pour décréter la confiance ? "Oser la confiance" apporte des réponses passionnantes à cette question. L'expérience fameuse conduite par Bertrand Martin chez Sulzer est la base d'un des meilleurs livres de management de ces dernières années.
Comme dans toute histoire, les lectures peuvent être variées. A juste titre, les auteurs ne prétendent pas proposer de modèle universel. Mais l'expérience décrite est un puissant stimulant pour une réflexion approfondie sur les fondamentaux du management. Pour l'exemple, retenons les deux points suivants :
→ L'appel à tous qui reconnaît la valeur de chacun et solidarise l'entreprise
→ L'écoute préalable à toute déclaration pour ouvrir le champ sans limites
→ La liberté jusqu'au bout, sans contrôle, qui responsabilise et permet l'appropriation
→ La confiance jusqu'au bout qui appelle la confiance..."
Bonne lecture !
* substance qui, mise au contact des métaux vils, était supposée les transmuer en or...
Manager sans perdre son âme
Ne faudrait-il pas rappeler la responsabilité particulière des patrons d'entreprises ? Le silence des patrons est la première cause de décomposition morale des entreprises. Trop de patrons se contentent encore d'exiger des résultats sans vouloir se mêler réellement du détail des méthodes utilisées par leurs collaborateurs. Or il est très important pour les collaborateurs de savoir ce qui "plaît" à leur patron. A-t-il la volonté de s'appuyer sur des principes, des valeurs, des lignes de conduite, des règles de fonctionnement. Quand les patrons s'engagent réellement sur ce terrain, ils sanctionnent positivement ou négativement la façon qu'ont leurs collaborateurs de parvenir aux résultats exigés. Ils les encouragent ainsi à agir collectivement de façon "vertueuse". N'est-ce pas la meilleure méthode pour éviter à leurs collaborateurs de se perdre ?
La GPEC, une opportunité de développement à saisir
Toute entreprise cherche à faire pour ses clients ce que ses clients ne savent pas ou ne veulent pas faire. Au moins aussi bien que ses concurrents et de préférence mieux qu'eux. C'est leur raison d'être. Le "métier" de toute entreprise consiste en effet à transformer compétences et savoir faire au service des clients, dans un équilibre économique. La mobilisation et le développement des compétences des employés est donc un enjeu essentiel de pérennité …
Gérer les emplois et les compétences est en principe une préoccupation ordinaire et constante dans toute entreprise. La recherche de l'adéquation "homme-poste" n'est-elle pas le b-a-ba de toute gestion digne de ce nom ?
Quelle est donc la valeur ajoutée par la GPEC ?
Et c'est le troisième élément. L'une des clés du succès tient à la qualité du regard porté par les responsables hiérarchiques sur les personnes qui dépendent d'eux. Ce regard change d'autant plus aisément quand les responsables ont une obligation de mise en valeur des membres de leur équipe (voir ici un exemple de critères d'obtention de la performance). D'excellents outils d'évaluation du potentiel de développement des salariés peuvent être mis à leur disposition. Mais il faudra toujours débloquer la volonté d'aller de l'avant chez les personnes qui sont à l'arrêt. Et ce "pari" sera vraiment gagné quand les personnes décident de prendre en main leur propre parcours d'évolution. La confiance est alors un élément déterminant. Une nouvelle fois, la qualité de la relation de proximité avec le responsable direct peut faire la différence.
Comme pour toute mise en place d'outils globaux de progrès (TQM, TPM etc.) une politique de GPEC passe d'abord par une mise à niveau des fondamentaux du management, sans laquelle les ambitions affichées risquent fort de rester stériles.
EADS et UIMM, la loi ou l'honneur ?
Lui étaient reprochés pêle mêle son incompétence, qui avait mené son entreprise à une quasi faillite, un délit d'abus de bien social dont aurait bénéficié le fils d'un candidat à l'élection présidentielle, et les quelques 5 millions d'euros de prime de départ qu'il avait perçus quand des milliers de salariés d'Alsthom devaient être privés de leur emploi...Dans un geste sans précédent, Pierre BILGER avait décidé de rendre son indemnité de départ, alors que rien ne l'y contraignait.
Dans un livre autobiographique, il s'en explique longuement et avec une sincérité convaincante :
"Ce qui en définitive a motivé ma décision, c’est l’impossibilité où je me trouve, dans ma nouvelle situation, d’expliquer et de justifier cette indemnité de manière audible alors que, et je ne leur en fais pas le reproche, ni le conseil d’administration, ni le président-directeur général n’ont pu ou voulu, dans les circonstances du moment, donner d’autre explication que l’application du contrat.
Du coup je suis devenu un motif de scandale pour beaucoup de salariés d’Alstom, désinformés à outrance par des médias opérant en meute sans tenter à aucun moment d’analyser honnêtement la question et par certains groupes politiques et syndicaux qui y trouvent un argument d’autant plus facile qu’ils ne s’exposent à aucune contre-communication.
Or le jugement de ceux avec lesquels j’ai travaillé pendant de nombreuses années est ce qui compte le plus pour moi...
...Devenir un handicap pour l’entreprise que j’ai dirigée pendant douze ans m’est également insupportable...
C’est pourquoi j’ai parlé, dans un entretien avec Le Monde, de sens de l’honneur , concept que certains peuvent trouver désuet, démodé, voire ridicule, mais auquel j’attache de l’importance."
L'honneur en question, c'est selon une définition du Littré " le sentiment qui fait que l’on veut conserver la considération de soi-même et des autres " et " la qualité qui nous porte à faire des actions nobles et courageuses ".
Il fut un temps où l'honneur du capitaine consistait à couler avec son navire. Il n'est pas certain que les navires coulaient moins pour cette raison. Mais les équipages savaient leur destin étroitement lié à celui de leur patron. Ce qui donnait un sens vrai à l'expression depuis galvaudée "tous ensemble dans le même bateau". Dans les crises actuelles, ce n'est pas la nostalgie d'un passé révolu qui frappe, mais le rappel de cette aspiration profonde qu'ont les hommes à vivre dans des commuautés de destin.
Monsieur BILGER avait la loi pour lui. Il a choisi l'honneur. Chapeau bas !
La performance... à quel prix ?
Quelles sont les pistes de recherche pour des performances nécessaires, justes et durables ? Les participants aux entretiens sont invités à partager leur expérience, dans le cadre d'une perspective que Nicole Notat exprime ainsi : "l’enjeu est de redonner à l’économie, aujourd’hui happée par le jeu de la financiarisation, cette noble finalité qui la place au service de l’Homme, avec un H majuscule, dans la satisfaction de ses besoins essentiels, qu’ils soient matériels, moraux ou culturels".
Pour Ghislain Lafont, la raison d'être des entretiens de Valpré est de "transmettre des témoignages et de donner du courage pour l'avenir", notamment aux étudiants et jeunes professionnels. On ne peut qu'encourager une telle initiative ! Et recommander l'analyse de l'excellent dossier ci-dessous.
Piranhas et poissons rouges
Même quand ils sont très peu nombreux, leur capacité de nuisance est suffisante pour obséder certaines Directions d'entreprise avec cette question lancinante : "comment s'en débarrasser ?"

Cette stratégie est donc coûteuse et perdante. La stratégie gagnante repose sur une simple observation. Les piranhas aiment l'eau trouble. C'est d'ailleurs une condition essentielle de leur survie. Ils ont besoin d'eau trouble pour évoluer à leur aise, se faire prendre pour des poissons rouges, faire leurs mauvais coups et disparaître aussitôt pour échapper aux poursuites. Pour les éliminer, il suffit donc de clarifier l'eau du bocal. En permanence à découvert , ils seront de plus en plus mal à l'aise et isolés. Et ils ne pourront supporter longtemps d'apparaître tels qu'ils sont. Ce sera la cause principale de leur fuite, voire de leur perte.
Si donc vous avez des piranhas dans vos équipes, assurez-vous que vos règles de fonctionnement sont suffisamment claires et applicables avant de partir en guerre contre eux. Clarifiez l'eau de votre bocal !
Pour prendre de la bouteille, rien ne vaut une bonne barrique...
Moralité, pour conserver et développer la motivation de vos collaborateurs, veillez à la qualité de votre barrique !
Comment réagir aux incidents de fonctionnement ?
des bourdes sont commises, généralement sans faire exprès, par inadvertance, manque de temps, parfois même en cherchant à bien faire. Elles sont à l'origine d'un processus de dégradation des relations, abondamment développé dans le parcours de formation IFMP : la perception de ces incidents par ceux qui les subissent entraîne potentiellement des conséquences psychologiques et intellectuelles qui ont à leur tour des conséquences sur l'action. Le doute et la crainte poussent au silence, à l'isolement, au repli sur soi, au désengagement, à la démotivation voire à l'opposition larvée...
Ce dernier s’était absenté pour suivre une formation au management. A son retour, il est informé des changements par ses subordonnés.
Dans cet exemple, la volonté de bien faire n’est pas en doute. Face à l’urgence, le directeur est réactif, la nouvelle commande sera honorée...
Pourtant, le chef d’atelier va s’interroger :
"Pourquoi le directeur de production a-t-il pris des décisions sans moi ? Pourquoi ne m'a-t-il pas consulté ? Pourquoi ne ma-t-il pas informé ? Est-il donc maintenant normal d’être tenu au courant par ses propres collaborateurs ? Se rend-il compte que ma crédibilité est en jeu ? Le directeur a-t-il voulu me faire passer un message ? Me fait-il suffisamment confiance ? Dois-je lui parler de cet incident ? Finalement, ce n’est pas si grave....je ne vais pas l’ennuyer avec cela ...Etc."
Si d’autres incidents de même nature se reproduisent, la frustration du chef d’atelier va grandir et selon son tempérament et les circonstances :
- il gardera le silence, mais saisira toute occasion pour se protéger et défendre son territoire
- il partagera sa frustration avec ses collègues (dans cette boutique, les chefs font n’importe quoi !)
- il cessera de prendre des initiatives (puisqu’il est si fort là haut, qu’il se débrouille !)
- il demandera sa mutation
- etc.

Attitude quelquefois héroïque et pragmatique, mais le plus souvent consternante d'aveuglement et d'impuissance de la part de ceux qui ont pour fonction de régler la vie d'une communauté de travail, pour rendre plus facile la réalisation de ses objectifs.
En réfléchissant un peu, une première évidence saute aux yeux : les incidents de fonctionnement existent partout, à tous niveaux. Il s'agit de réalités expérimentales universelles. La seconde évidence est qu'il y a des incidents parce qu'il y a des règles sous-jacentes, implicites ou explicites. Toute personne "victime" d'un incident estime en effet qu'une règle a été enfreinte à son détriment. La troisième évidence est que le moyen le plus sûr d'alimenter le cercle vicieux de la dégradation consiste à ne pas réagir aux incidents.
La question pratique essentielle est donc de savoir qui doit réagir et comment.
A moins d'être "un sale con certifié", les fauteurs de troubles ont rarement conscience des dommages collatéraux qu'ils provoquent et de l'étendue de leurs conséquences. L'expérience montre donc que seules les "victimes" d'incidents peuvent réagir efficacement, tout simplement parce que personne d'autre ne peut le faire à leur place. Mais elles ne peuvent se livrer à cet exercice difficile qu'à la condition d'être suffisamment sécurisées.
Un environnement de travail où chacun peut s'appuyer sur des règles, indiscutables et applicables à tous offre cette sécurité. Les règles implicites de bon sens, auxquelles toute personne de bonne foi est supposée adhérer ne suffisent pas. C'est au management qu'il appartient de préciser de façon explicite les règles applicables et de s'engager fortement à les faire respecter.
Un patron avait coutume d'alerter ses collaborateurs sur le syndrome du "c'est pas grave". Ce qui est grave, disait-il, c'est de ne pas réagir rapidement à nos dérives de fonctionnement parce que là se trouvent les causes principales de nos pertes d'efficacité.












