Avec la Tolérance, il ne faut pas plaisanter. La déclaration fameuse de Paul Claudel  »la tolérance, il y a des maisons pour cela » ne fait plus rire personne. Sur le terrain des valeurs communément partagées, elle s’est progressivement imposée comme une incitation positive au respect des autres dans leurs différences.
Ce succès cache cependant un inconvénient de taille. Comme la tolérance définit aussi la capacité d’une personne à accepter une chose avec laquelle il n’est pas en accord, un glissement s’est opéré. Tout se vaut…Tout est égal…Ce qui compte, c’est mon choix…La tolérance est ainsi devenue une valeur absolue, qui règne, telle une matrone, sur nos contemporains. Elle embrouille les esprits au point que le fait, l’opinion et la fiction ne se distinguent plus, le vrai et le faux n’existent plus. Quant au bien et au mal, est-il seulement possible d’en prononcer encore les noms ?

Comme une drogue douce, elle stérilise la pensée et la volonté, isole et désarme nombre de responsables qui capitulent sans gloire, tout en ronchonnant contre la « pensée unique » ou les « phénomènes de société »… « Ah, monsieur, de nos jours, vous n’y pensez pas, on ne peut plus rien faire respecter… »

Comment échapper à cette domination insidieuse ?

L’observation de la vie des entreprises permet de dissiper une partie du brouillard où se niche la tolérance. Prenons comme exemple simple la fabrication de stylos à bille et plus particulièrement de deux de ses composants : le corps et le capuchon.
Pour que leur assemblage fonctionne, il est assez facile de comprendre qu’il faut maîtriser au moins deux paramètres : le diamètre externe du corps et le diamètre interne du capuchon. Si le premier est plus grand que le second, cela ne ferme pas. Mais s’il est trop petit, le capuchon ne tiendra pas….
Le concepteur du stylo fixe donc les valeurs de chaque diamètre, qui deviennent des objectifs à atteindre par le producteur. Mais comme tout procédé de fabrication s’accompagne de variations, les valeurs à respecter seront élargies dans une fourchette nommée  »tolérance ».

Pour travailler, le fabricant dispose donc d’un objectif dimensionnel visé et de limites, inférieure et supérieure. Il faut noter que cette  »fourchette » est généralement très étroite, de l’ordre de quelques centièmes de millimètre…

Dans cette application mécanique simple, il est clair que la tolérance n’est pas autre chose qu’une définition pratique de limites à respecter absolument. Ce n’est pas une autorisation de faire n’importe quoi. La tolérance n’existe que par rapport à une référence, qui reste l’objectif à atteindre pour faire fonctionner le stylo. Elle n’est qu’un auxiliaire de la référence, qui donne la souplesse nécessaire pour que cela marche.

En conséquence, le responsable de la production doit être intolérant à l’égard de toute déviation excédant les limites prescrites. Il ne peut fermer les yeux, ni considérer que ce n’est pas grave. Simplement parce que produire des composants qui ne peuvent s’assembler est inacceptable. Il ne peut se soustraire à cette réalité concrète et têtue : çà ne marche pas.

Dans l’ordre de la technique, il est possible de mettre en évidence des faits qui s’imposent d’eux-mêmes. L’opinion et les idées ne résistent pas longtemps à la vérification par les faits. D’une certaine façon, la soumission aux faits est dans la nature des choses. Loin d’être un signe de déchéance, elle est au contraire une marque d’intelligence.

Dans l’ordre de la vie des communautés humaines que constituent les entreprises, qu’en est-il ?
Les entreprises ont-elles besoin de règles de fonctionnement pour coordonner efficacement les activités des personnes qui y travaillent et encourager ainsi les comportements dont elles ont besoin ? Cette question semble saugrenue…tant la réponse semble évidente. Et pourtant, dans la pratique, nombre d’entreprises vivent dans une angoissante exigence de résultats de court terme, au point de ne plus se préoccuper de la façon de parvenir aux résultats. L’insuffisance de résultats y est intolérable alors qu’un voile pudique de tolérance recouvre les moyens de les obtenir.

Cette contradiction peut-elle être surmontée ?

A nouveau, l’observation de quelques exemples de la vie de l’entreprise donne des clés de réponse.

Pendant des années, il est apparu judicieux de payer les opérateurs de production à la quantité de pièces produites. C’était le salaire aux pièces. Les effets pervers de ce système sont maintenant bien connus. A ne demander que la quantité, on n’obtient que la quantité…la qualité n’est pas au rendez-vous et on se prive des capacités de contribution au progrès de l’opérateur. Quand l’entreprise a besoin de qualité et de productivité parce que le client l’exige, il devient indispensable de solliciter la coopération de l’opérateur.

Dans notre exemple de fabrication de stylo, les occasions de coopérer sont nombreuses.
L’opérateur est aux premières loges pour capter des informations sur le déroulement des opérations de production. S’il constate une dérive dans le fonctionnement d’une machine, est-il encouragé à réagir ? Ou attend-il que la machine tombe en panne ? ( Cela lui fera du temps libre pendant que la maintenance répare…) A-t-il le pouvoir d’arrêter la production s’il juge que c’est la meilleure décision à prendre ? Peut-il régler le problème lui-même ? Aura-t-il des réponses rapides à ses demandes d’assistance ?
Il est facile de comprendre la valeur ajoutée par une bonne réactivité de l’opérateur face à des aléas. Mais de quoi dépend-elle ? A la fois de sa compétence et de ses qualités de comportement. La compétence relève de la formation et de l’expérience. Le comportement dépend de qualités personnelles et de la qualité de l’environnement de travail. C’est à dire des règles de fonctionnement et de leur application.

A contrario, si une règle est « manageons les faits » et que personne ne prend la peine de prendre en compte les faits observés par l’opérateur, cela ne marche pas ! L’opérateur le mieux disposé finit par garder pour lui ce qui pourrait contribuer à faire des progrès. Les réalités du terrain sont moins bien connues et les problèmes sont résolus plus tardivement…
Si une règle est  »nous avons le droit à l’erreur » et que l’opérateur est réprimandé, voire sanctionné négativement, parce qu’il a spontanément fait part de difficultés rencontrées ou d’erreurs commises, cela ne marche pas non plus ! Le même opérateur cherchera à se protéger et l’omerta deviendra la pratique…etc.

Faire respecter les règles que l’on s’est données a un sens vital : encourager les comportements qui assurent la performance attendue dans la durée. C’est un exercice difficile qui demande l’attention, la patience et la persévérance des responsables hiérarchiques. Et comme dans le cas de la conception mécanique de la tolérance illustrée ci-dessus, les déviations par rapport aux règles doivent être combattues sans relâche.

Leur fécondité est à ce prix.