Jan. 07
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Les fondamentaux, un préalable fondamental...
D'où vient la différence entre les bonnes entreprises et celles qui ont des performances excellentes dans la durée ? Selon Isaac Getz*, la réponse ne se trouve pas dans la qualité de leurs stratégies mais dans la capacité d'exécution de celles-ci.
Comment expliquer cette différence dans la capacité d'exécution ? Depuis les années 80, toutes les entreprises croient que la croissance rentable passe par la pratique d'outils de management. Isaac Getz observe cependant que le succès d'outils globaux (comme TQM) dépend d'une condition préalable essentielle : l'acquisition des "fondamentaux" du management.
En effet, comme le disent si bien nos voisins anglais "a fool with a tool is still a fool"...
Comment expliquer cette différence dans la capacité d'exécution ? Depuis les années 80, toutes les entreprises croient que la croissance rentable passe par la pratique d'outils de management. Isaac Getz observe cependant que le succès d'outils globaux (comme TQM) dépend d'une condition préalable essentielle : l'acquisition des "fondamentaux" du management.
En effet, comme le disent si bien nos voisins anglais "a fool with a tool is still a fool"...
Un outil n'est jamais que le prolongement de la main, mis au service d'un projet qu'il rend plus facile à réaliser. Les fondamentaux du management sont les principes sous-jacents qui établissent les liens entre les projets et les outils. A partir de ses observations de terrain menées dans une soixantaine d'entreprises, Getz retient quatre fondamentaux :
1 - Appliquer des principes d'organisation qui simplifient au maximum le travail des gens
2 - Partager l'information pour que les salariés de première ligne puissent se coordonner et prendre de bonnes décisions
3 - Donner l'autonomie et l'autorité pour que chacun puisse résoudre les problèmes rencontrés à son niveau
4 - Considérer les personnes, non pas en tant que ressources, mais en tant qu'êtres humains à part entière.
Si vous vous attendiez à des révélations, c'est sans doute raté...Si c'est cela la botte secrète du management, le secret est largement éventé...Dans la plupart des entreprises, les dirigeants et les cadres se déclarent en accord avec ces principes élémentaires de bon sens.
Et pourtant, on ne peut manquer de se poser les questions suivantes :
- pourquoi ce qui apparaît si simple et facile à comprendre s'avère si difficile à réaliser dans la pratique ?
- comment faciliter l'acquisition de ces fondamentaux ?
A suivre...
*Source : article publié dans Les Echos du 7 décembre 2006 ; "la botte secrète : avoir des salariés impliqués et plein d'initiatives".
1 - Appliquer des principes d'organisation qui simplifient au maximum le travail des gens
2 - Partager l'information pour que les salariés de première ligne puissent se coordonner et prendre de bonnes décisions
3 - Donner l'autonomie et l'autorité pour que chacun puisse résoudre les problèmes rencontrés à son niveau
4 - Considérer les personnes, non pas en tant que ressources, mais en tant qu'êtres humains à part entière.
Si vous vous attendiez à des révélations, c'est sans doute raté...Si c'est cela la botte secrète du management, le secret est largement éventé...Dans la plupart des entreprises, les dirigeants et les cadres se déclarent en accord avec ces principes élémentaires de bon sens.
Et pourtant, on ne peut manquer de se poser les questions suivantes :
- pourquoi ce qui apparaît si simple et facile à comprendre s'avère si difficile à réaliser dans la pratique ?
- comment faciliter l'acquisition de ces fondamentaux ?
A suivre...
*Source : article publié dans Les Echos du 7 décembre 2006 ; "la botte secrète : avoir des salariés impliqués et plein d'initiatives".
Anonyme
| Le Lundi 05/03/2007 à 09:56
| ![[^]](/public_images/skins/itheme/fleche-haut-13.png "En Haut")
Lien croisé
CPE-Réseau - Outils de démotivation : "phie, d'une politique à long terme de l'entreprise. A l'époque de la KIOU-SI-SImanie (*) un dirigeant, avec humour, citait Blaise Pascal : "Si tu veux prier, mets-toi à genoux"; il rajoutait, "mais le prie-Dieu ne donne pas la religion"! soulignant ainsi que le "cercle de qualité" ne faisait pas la politique qualité.C'est dire que la fécondité de tous ces outils dépend directement de la ligne de conduite qui suscite les modes de fonctionnement des personnes et des services. Donc, en premier lieu, des managers (experts ou chefs), et de leur manière "d'exploiter" - mettre en valeur- les "ressources" humaines.Si ces instruments ne sont pas au service d'une politique qui vise à donn"